La empresa preparada en la gestión del cambio

     En la época actual en la que nos encontramos, las empresas buscan permanente y ávidamente nuevas estrategias para seguir siendo competitivos, desde reducir una parte de la plantilla hasta radicales reestructuraciones. Pero a menudo se encuentran con un fuerte obstáculo. Sencillamente, la mayoría de las empresas desconoce cómo preparar a sus colaboradores para manejar esta nueva situación de cambio.

     Las empresas que comprenden la conexión entre preparar a sus personas para aceptar el cambio y una efectiva implementación de nuevas iniciativas tienen garantía de ver sus esfuerzos recompensados y de conseguir los objetivos buscados. Sabemos que con una cuidada planificación y el apoyo de los top leaders las organizaciones pueden ayudar a sus personas a adaptarse al cambio y a mantener su ventaja competitiva. Sin embargo, una mala gestión puede tener consecuencias muy graves.
     Se ha demostrado que cuando los directivos y el staff no están dispuestos a aceptar el cambio las consecuencias son absentismo, falta de rendimiento, disminución en la productividad, pérdida de compromiso, reducción de la fidelidad de clientes, reputación de la marca, etc.
Pero ¿por qué las estrategias de gestión del cambio fallan? Por un lado, a la mayoría de las personas no tiene la actitud necesaria para adaptarse a las circunstancias cambiantes. Podemos, en ese caso, considerar la utilización de un assessment específico, “Assessing Change Readiness”, donde se evalúa a la persona para valorar cómo hace frente al cambio y se analizan los factores clave del cambio –como la habilidad para mantener la calma incluso en situaciones estresantes y conseguir resultados beneficiosos en épocas de cambio–. Por otro lado, otro problema con el que nos podemos encontrar es que las empresas no consideran la gestión del cambio competencia clave para sus líderes. Como resultado fracasan en el intento de proporcionar un desarrollo adecuado a sus empleados, limitándose a ofrecerles cursos aislados que no tienen en cuenta el entorno de la organización o el contexto del negocio, con poco o nulo seguimiento y escasas sesiones prácticas.

     La estrategia para un cambio efectivo
     Poner en marcha con éxito un plan estratégico de gestión de cambio requiere una planificación integrada en los procesos antes, durante y después del cambio. Si la preparación previa al cambio es crucial, las acciones de implementación del cambio y de seguimiento del mismo son también muy importantes.
     Antes

• 1. Entender las iniciativas previas al cambio. Para realizar un plan efectivo es necesario saber lo que ocurrió con situaciones de cambio anteriores. Hay que trabajar con los directivos y staff para aprender lo que funcionó, lo que no y cuáles son los gaps que debemos completar.
• 2. Involucrar a los directivos. Para obtener el mayor éxito, es imperativo que los líderes, incluyendo Dirección General, estén claramente apoyando el esfuerzo, son ellos los que impulsan el cambio en las organizaciones. Recursos Humanos tiene que demostrar a sus ejecutivos que gestionar el cambio no va a ser siempre agradable, pero sí necesario para garantizar la alineación entre la gestión del talento de la organización y la estrategia del negocio.
• 3. Identificar a las personas que pueden bloquear o facilitar el cambio. Parte del proceso implica un assessment para ayudar a las personas a entender sus fortalezas y debilidades. Además el manager puede utilizar los resultados para crear un perfil de equipo y comentar con ellos cómo las actitudes individuales pueden afectar a la dinámica del grupo.
• 4. Diseñar un proceso de cambio. Lo importante es señalar las áreas clave en las que el capital humano puede verse afectado. Poner en marcha iniciativas para ayudar a adaptarse a los cambios.
• 5. Construir un sistema de comunicación eficaz. Debemos construir la comunicación del cambio desde todo lo que hacemos, como por ejemplo, tenerlo en cuenta en nuestros sistemas de rendimiento de managers y en las publicaciones de nuestra intranet.

     Durante y después

• 6. Proporcionar el apoyo necesario a los directivos para dirigir a sus colaboradores en procesos de cambio. Puede llevarse a cabo en grupo o en interacciones individuales. En ocasiones, es útil mantener a los directivos juntos, porque el proceso de ejecutar el cambio puede ser una experiencia muy solitaria. Asimismo, es recomendable que tengan reuniones individuales con cada miembro de su equipo.
• 7. Ofrecer coaching a los managers que necesiten un apoyo complementario. Proporcionar el apoyo y desarrollo adecuados y necesarios para ayudar a conducir el cambio a través de la organización. Si no son capaces de comunicar de forma efectiva la visión y estrategia, y conseguir así el compromiso de sus equipos durante el proceso, el cambio no tendrá éxito.
• 8. Medir el éxito. Debemos primero saber cómo definimos el éxito en cada caso y utilizar una metodología apropiada para evaluar si efectivamente se ha conseguido. Por ejemplo, en algunos casos, es posible que se necesite medir la habilidad de un manager para sostener una conversación eficaz sobre el cambio con un colaborador, en ese caso puede ser óptimo un 360º sobre sus interactuaciones. Sin embargo, si el éxito se define midiendo el comportamiento de la organización en su conjunto, entonces quizás sea adecuado pedir a los colaboradores que completen una encuesta de opinión antes y después del gestionar el cambio.

     Recomendaciones
     Un proceso de gestión de cambio eficaz requiere preparación y un esfuerzo integral que implique a todos los niveles de la organización, dirigida por el top management. Hoy las empresas no tienen otra opción, el cambio es una constante.
     Con el fin de tener éxito y prosperar, necesitan de personas que puedan responder eficazmente, adaptarse a los cambios y rendir de manera óptima. Desarrollar un plan con metas medibles. Identificar y desarrollar las conductas de gestión del cambio dentro de los equipos. Poner en práctica un proceso que incluya el apoyo al liderazgo, el desarrollo, la comunicación efectiva y medidas de éxito. Siguiendo estos pasos, la organización tendrá la agilidad necesaria para satisfacer las demandas del cambio, asegurando los niveles que necesita para que siga siendo competitiva y alcance los objetivos estratégicos, incluso en la difícil economía de hoy en día.

La empresa y universidad al rebufo de la tecnología

     Estamos asistiendo a un nuevo cambio de era, apoyado por las nuevas tecnologías. Muchas de las ocupaciones y puestos actuales desempeñados por humanos se verán desempeñados por recursos máquina y aparecerán nuevos puestos de trabajo a realizar exclusivamente por humanos.

     Según estudio de la Universidad de Oxford, las máquinas desempeñarán las tareas del 47% actual de la Población Económicamente Activa (PEA) a nivel global, es decir que 1.600 millones de puestos de trabajo podrán hacerse por máquinas. Actualmente se pretende automatizar todo tipo de funciones, pero según el estudio, se daría un paso más importante con los robots que realizarían más trabajos de humanos debido al avance de la inteligencia artificial.

     Cabe destacar que no todas las tareas pueden ser sustituidas por las máquinas o robots, ya que existen algunos trabajos donde estos avances serían una complementariedad, pero jamás un reemplazo. Serían en concreto aquellas funciones donde se necesita la aptitud humana, como el pensamiento creativo, artístico o estratégico, así como habilidades para negociar.

     Esta tesitura nos coloca en una situación a nivel académico y universitario que originará  la desaparición de carreras universitarias, generándose  otras nuevas. Se estima que por cada carrera aparecerán cerca de dos profesiones, una dentro del mundo tecnológico y otra la producción de alta especialización.

 

     El mercado industrial debe estar preparado y adaptado para absorber este cambio, comenzando por la planificación de los nuevos perfiles de cada empresa. Pasaremos de tener perfiles adaptados a los materiales y funciones a tener perfiles que sean capaces de crear máquinas para adaptarlas a los materiales y realicen las funciones que necesitemos.

 

     En este punto, nos planteamos dos problemas:

      ¿Estarán las universidades preparadas y adaptadas a la nueva era?. Las universidades que  no actualicen los planes de estudios quedándose obsoletos, tenderán a desaparecer. Además será necesario que  exista un sistema que obligue a las empresas a través de la enseñanza a capacitar a los empleados en ciertos perfiles.

     ¿Será capaz la empresa de adaptarse a este nuevo tipo de trabajo? Tendrá los trabajadores con perfiles que puedan realizar las funciones del cambio? ¿ La universidad podrá abastecer de este tipo de perfiles? 

     Iremos viendo lo que sucede, pero no cabe duda que es necesario adaptarse a la tecnología y no esperar al cambio, cuando ya sea demasiado tarde.

Nueva estructura de puestos de trabajo

       La estructura de los puestos de trabajo está cambiando. Antes te limitabas al entorno de tu puesto de trabajo en un espacio y lugar físico estable y repetitivo y actualmente resuelves problemas con equipos de movilidad desde lugares diferentes a tu puesto definido de trabajo. Las estructuras cambian y la manera de trabajar, también.

      Es más, si profundizamos en la manera de trabajar que imperaba hasta hace unos meses, nos encontramos con un modelo muy jerarquizado y mecánico, en el que todas las funciones estaban definidas, delimitadas y limitadas. Tal que así:

• Se limitaba la colaboración, de tal manera que la información pasaba por pocas manos, las autorizadas, y cada departamento poseía la suya y limitaba su acceso al resto de departamentos.
• Productividad limitada: la automatización de los procesos deriva en la necesidad de que el trabajador haga más por menos. Y a la larga, esto no se sostiene.
• Talento desaprovechado: el descuido o falta de interés por la formación del empleado no se centra en la educación que requiere para formarse, y eso hace que su talento se desaproveche o se pierda.

¿Qué ocurre ahora? La manera de trabajar cambia, así como la forma de enfrentarnos al proceso de afrontar de qué manera de va a realizar ese trabajo, en qué momento y cuándo. Y las empresas lo notan. Las hileras de mesas se han reducido y gran parte de ellas están vacías; los trabajadores disponen de medios tecnológicos para solventar sus tareas donde les coja la jornada, y ellos mismos se la organizan de tal manera que la productividad nunca se resienta. Y la empresa también nota cambios en lo que a su estructura se refiere:

• La estructura es nueva, son plenas y abiertas y nunca una sustituye a otra sino que se solapan.
• Los modelos de gestión cambian, de tal forma que en la toma de decisiones participan trabajadores y mandos gracias a una estructura informal y nada rígida.
• Nuevo modelo de colaboración, más flexible y de participación e intercambio de información y datos entre los distintos departamentos de la empresa.
• Gestión del talento: el talento no se desperdicia, se aprovecha. Incluso se le conceden facilidades de conciliación laboral y familiar si las necesita para mantenerlo dentro de la estructura de la empresa.

Y esto es posible gracias a la tecnología , al uso de soluciones que permiten el desempeño del trabajo sin importar el lugar, el momento y la hora, y con unas pautas establecidas de antemano que aseguran la productividad, el rendimiento y la eficacia.


      Un modelo en el que todos ganan: empresa y empleados.