Como generar innovación dentro de mi empresa

     La innovación ha dejado a muchas organizaciones sin una estrategia a nivel interno, lo que ha hecho que algunas empresas tengan que adquirir cierto tipo de habilidades de manera desesperada.

     El líder de la innovación actual necesita de una serie de fortalezas personales, como son el conocimiento, la creatividad y la capacidad de ejecutar a corto y medio plazo. Todo sin olvidarse de nutrir y fortalecer el talento de los colaboradores que son los que impulsan el negocio.

     Pero a veces el modelo organizacional es un reto difícil de vencer, ya que en una corporación existen tantos procesos que se pierde la flexibilidad y por tanto la innovación más orgánica entre los colaboradores.

     En este enfoque hoy la tecnología se ha convertido en un reto ya que son muchas las empresas que piensan que deben de adaptarse a la tecnología, cuando desde altonivel.com apuntan a todo lo contrario. Es la tecnología la que debe complementar y transformar a la empresa para que impulse la innovación exponencial.

     Como actualmente ocurre, nunca había pasado que la disrupción se expandiera tan ampliamente ni a través de tanto tipo de industrias, funciones y disciplinas.

     A continuación se indican acciones a seguir para provocar el cambio en la innovación de la empresa:

1. Estrategia es innovación. Consiste en alinear cómo se ve y elige el pasado, cómo se administra el presente y cómo crearás el futuro en 10 años.

2. La innovación no es de grandes.  Las ideas se transforman en innovación una vez se implementan y se convierten en nuevos productos, servicios o procedimientos, de manera que se haga efectiva y exitosa.

3. La generación de ideas se debe convertir en una práctica diaria dentro de la organización.

4. Entender que estamos hiperconectados, de manera que se debe conocer la tecnología y el rol que juega en las organizaciones, ya que hay tecnología para cada necesidad.

5. No se tiene por qué cambiar, sino que transformar y adoptar.

6. Definir el riesgo que se desea asumir para conocer la línea a seguir en el proceso de innovación. Hay que saber lo que se quiere y el camino para conseguirlo.

7. Respectar la atención al cliente e intentar generar magia y conexión emocional con el usuario si la organización no tiene nada que ver con la tecnología.

8. La innovación no es algo seguro y consiste en adelantarse a lo que viene y preguntarse con certeza que es lo sigue, siempre un paso por delante.

9. La innovación está basada en dos definiciones.

Por una lado el concepto de estrategia, que la innovación lo cambia por completo y es la posibilidad de diferenciarnos de la competencia. Qué estrategia se debe ejecutar que funcione si el cliente te elige a ti y no a la competencia.

Y por otro saber la esencia estratégica de tu empresa, esa declaración que marque la diferencia. No se puede innovar sin definir esta dirección y en qué quieres ser diferente, ya que los recursos son limitados.

10. Pensar diferente para ser mejor. Se trata de imaginar y hacerlo realidad.

Para hablar de innovación hay que hablar de imaginación, ya que todo lo que nos rodea lo ha creado el hombre, que en algún momento lo tuvo que imaginar.

La empresa preparada en la gestión del cambio

     En la época actual en la que nos encontramos, las empresas buscan permanente y ávidamente nuevas estrategias para seguir siendo competitivos, desde reducir una parte de la plantilla hasta radicales reestructuraciones. Pero a menudo se encuentran con un fuerte obstáculo. Sencillamente, la mayoría de las empresas desconoce cómo preparar a sus colaboradores para manejar esta nueva situación de cambio.

     Las empresas que comprenden la conexión entre preparar a sus personas para aceptar el cambio y una efectiva implementación de nuevas iniciativas tienen garantía de ver sus esfuerzos recompensados y de conseguir los objetivos buscados. Sabemos que con una cuidada planificación y el apoyo de los top leaders las organizaciones pueden ayudar a sus personas a adaptarse al cambio y a mantener su ventaja competitiva. Sin embargo, una mala gestión puede tener consecuencias muy graves.
     Se ha demostrado que cuando los directivos y el staff no están dispuestos a aceptar el cambio las consecuencias son absentismo, falta de rendimiento, disminución en la productividad, pérdida de compromiso, reducción de la fidelidad de clientes, reputación de la marca, etc.
Pero ¿por qué las estrategias de gestión del cambio fallan? Por un lado, a la mayoría de las personas no tiene la actitud necesaria para adaptarse a las circunstancias cambiantes. Podemos, en ese caso, considerar la utilización de un assessment específico, “Assessing Change Readiness”, donde se evalúa a la persona para valorar cómo hace frente al cambio y se analizan los factores clave del cambio –como la habilidad para mantener la calma incluso en situaciones estresantes y conseguir resultados beneficiosos en épocas de cambio–. Por otro lado, otro problema con el que nos podemos encontrar es que las empresas no consideran la gestión del cambio competencia clave para sus líderes. Como resultado fracasan en el intento de proporcionar un desarrollo adecuado a sus empleados, limitándose a ofrecerles cursos aislados que no tienen en cuenta el entorno de la organización o el contexto del negocio, con poco o nulo seguimiento y escasas sesiones prácticas.

     La estrategia para un cambio efectivo
     Poner en marcha con éxito un plan estratégico de gestión de cambio requiere una planificación integrada en los procesos antes, durante y después del cambio. Si la preparación previa al cambio es crucial, las acciones de implementación del cambio y de seguimiento del mismo son también muy importantes.
     Antes

• 1. Entender las iniciativas previas al cambio. Para realizar un plan efectivo es necesario saber lo que ocurrió con situaciones de cambio anteriores. Hay que trabajar con los directivos y staff para aprender lo que funcionó, lo que no y cuáles son los gaps que debemos completar.
• 2. Involucrar a los directivos. Para obtener el mayor éxito, es imperativo que los líderes, incluyendo Dirección General, estén claramente apoyando el esfuerzo, son ellos los que impulsan el cambio en las organizaciones. Recursos Humanos tiene que demostrar a sus ejecutivos que gestionar el cambio no va a ser siempre agradable, pero sí necesario para garantizar la alineación entre la gestión del talento de la organización y la estrategia del negocio.
• 3. Identificar a las personas que pueden bloquear o facilitar el cambio. Parte del proceso implica un assessment para ayudar a las personas a entender sus fortalezas y debilidades. Además el manager puede utilizar los resultados para crear un perfil de equipo y comentar con ellos cómo las actitudes individuales pueden afectar a la dinámica del grupo.
• 4. Diseñar un proceso de cambio. Lo importante es señalar las áreas clave en las que el capital humano puede verse afectado. Poner en marcha iniciativas para ayudar a adaptarse a los cambios.
• 5. Construir un sistema de comunicación eficaz. Debemos construir la comunicación del cambio desde todo lo que hacemos, como por ejemplo, tenerlo en cuenta en nuestros sistemas de rendimiento de managers y en las publicaciones de nuestra intranet.

     Durante y después

• 6. Proporcionar el apoyo necesario a los directivos para dirigir a sus colaboradores en procesos de cambio. Puede llevarse a cabo en grupo o en interacciones individuales. En ocasiones, es útil mantener a los directivos juntos, porque el proceso de ejecutar el cambio puede ser una experiencia muy solitaria. Asimismo, es recomendable que tengan reuniones individuales con cada miembro de su equipo.
• 7. Ofrecer coaching a los managers que necesiten un apoyo complementario. Proporcionar el apoyo y desarrollo adecuados y necesarios para ayudar a conducir el cambio a través de la organización. Si no son capaces de comunicar de forma efectiva la visión y estrategia, y conseguir así el compromiso de sus equipos durante el proceso, el cambio no tendrá éxito.
• 8. Medir el éxito. Debemos primero saber cómo definimos el éxito en cada caso y utilizar una metodología apropiada para evaluar si efectivamente se ha conseguido. Por ejemplo, en algunos casos, es posible que se necesite medir la habilidad de un manager para sostener una conversación eficaz sobre el cambio con un colaborador, en ese caso puede ser óptimo un 360º sobre sus interactuaciones. Sin embargo, si el éxito se define midiendo el comportamiento de la organización en su conjunto, entonces quizás sea adecuado pedir a los colaboradores que completen una encuesta de opinión antes y después del gestionar el cambio.

     Recomendaciones
     Un proceso de gestión de cambio eficaz requiere preparación y un esfuerzo integral que implique a todos los niveles de la organización, dirigida por el top management. Hoy las empresas no tienen otra opción, el cambio es una constante.
     Con el fin de tener éxito y prosperar, necesitan de personas que puedan responder eficazmente, adaptarse a los cambios y rendir de manera óptima. Desarrollar un plan con metas medibles. Identificar y desarrollar las conductas de gestión del cambio dentro de los equipos. Poner en práctica un proceso que incluya el apoyo al liderazgo, el desarrollo, la comunicación efectiva y medidas de éxito. Siguiendo estos pasos, la organización tendrá la agilidad necesaria para satisfacer las demandas del cambio, asegurando los niveles que necesita para que siga siendo competitiva y alcance los objetivos estratégicos, incluso en la difícil economía de hoy en día.

Como elegir la estrategia de mercado correcta

             El propósito de las estrategias de mercado es el de brindar a la empresa u organización una guía útil acerca de cómo afrontar los retos que encierran los diferentes tipos de mercado; por ello, son parte del plan estratégica a nivel de negocios.

 

 

 

             Durante la selección y elaboración de las estrategias de mercado, es preciso realizar un análisis cuidadoso de las características de la empresa u organización, su mezcla de mercadotecnia, el mercado meta en el que realizará la oferta y las características de los competidores con la finalidad de elegir la o las estrategias más adecuadas. En otras palabras, es indispensable realizar un estudio del entorno (tanto externo como interno) de la empresa u organización antes de tomar una decisión acerca de las estrategias de mercado que se van a implementar.

 

            Durante la etapa de implementación de las estrategias de mercado, es imprescindible realizar un monitoreo constante de los objetivos que se van logrando, para de esa manera, tomar decisiones acerca de si se mantiene una determinada estrategia o se cambia por otra acorde a la situación actual.

 

         A continuación os dejo algunas estrategias de crecimiento para los productos ya existentes y para las nuevas adiciones al portafolio de productos :

 

Estrategias de Crecimiento Intensivo: Consisten en "cultivar" de manera intensiva los mercados actuales de la compañía. Son adecuadas en situaciones donde las oportunidades de "producto-mercado" existentes aún no han sido explotadas en su totalidad, e incluyen las siguientes estrategias:

•  Estrategia de penetración: Se enfoca en la mercadotecnia más agresiva de los productos ya       existentes (por ejemplo, mediante una oferta de precio más conveniente que el de la competencia y actividades de publicidad, venta personal y promoción de ventas bastante agresiva). Este tipo de estrategia, por lo general, produce ingresos y utilidades porque 1) persuade a los clientes actuales a usar más del producto, 2) atrae a clientes de la competencia y 3) persuade a los clientes no decididos a transformarse en prospectos.
• Estrategia de desarrollo de mercado: Se enfoca en atraer miembros a los nuevos mercados, por ejemplo, de aquellos segmentos a los que no se ha llegado aún (como nuevas zonas geográficas).
• Estrategia de desarrollo del producto: Incluye desarrollar nuevos productos para atraer a miembros de los mercados ya existentes, por ejemplo, desarrollando una nueva presentación del producto que brinde beneficios adicionales a los clientes.

Estrategias de Crecimiento Integrativo: Consiste en aprovechar la fortaleza que tiene una determinada compañía en su industria para ejercer control sobre los proveedores, distribuidores y/o competidores. En ese sentido, una compañía puede desplazarse hacia atrás, hacia adelante u horizontalmente.

• Integración hacia atrás: Ocurre cuando la compañía incrementa su control sobre sus recursos de suministro; es decir, que controla a sus proveedores o por lo menos a su principal proveedor.
• Integración hacia adelante: Ocurre cuando la compañía aumenta su control sobre su sistema de distribución. Por ejemplo, cuando una compañía de gran tamaño es propietaria de una red de estaciones o tiendas de servicio y la controla.
• Integración horizontal: Ocurre cuando la compañía aumenta su control con respecto a sus competidores. Por ejemplo, cuando los hospitales o centros médicos negocian arreglos de consorcio con médicos especialistas para que cada médico brinde servicios en una especialidad determinada (cirugía plástica, ginecología, pediatría, etc...), pero dentro del hospital o centro médico.

Estrategias de Crecimiento Diversificado: Son adecuadas cuando hay pocas oportunidades de crecimiento en el mercado meta de la compañía. Generalmente, abarcan diversificación horizontal, diversificación en conglomerado y diversificación concéntrica.

• Estrategias de diversificación horizontal: Consisten en agregar nuevos productos a la línea de productos de la compañía, los cuales no están relacionados con los productos ya existentes, sino que son diseñados para atraer a miembros de los mercados meta de la compañía. Por ejemplo, cuando McDonalds agrega juguetes a su combo de hamburguesa para niños, lo que está haciendo en realidad, es añadir productos no relacionados con sus principales líneas de productos, pero que le sirve para atraer de una manera más efectiva a un grupo de clientes de su mercado meta (en este caso, los niños).
• Estrategias de diversificación en conglomerado: Consisten en vender nuevos productos no relacionados con la línea de productos ya existente, para de esa manera, atraer a nuevas categorías de clientes.
• Estrategias de diversificación concéntrica: Introducen nuevos productos que tienen semejanzas tecnológicas o de mercadotecnia con los productos ya existentes y están diseñados para atraer nuevos segmentos de mercado.

Estrategias de Liderazgo de Mercado: Son utilizadas por compañías que dominan en su mercado con productos superiores, eficacia competitiva, o ambas cosas. Una vez que la compañía logra el liderazgo en su mercado, tiene dos opciones estratégicas para seguir creciendo:

• Estrategia cooperativa: Consiste en incrementar el tamaño total del mercado (para la misma compañía y los competidores) al encontrar nuevos usuarios y aplicaciones del producto o servicio.
• Estrategia competitiva: Consiste en lograr una participación adicional en el mercado invirtiendo fuertemente (por ejemplo, en publicidad, venta personal, promoción de ventas y relaciones públicas) para captar a los clientes de la competencia.

Estrategias de Reto de Mercado: Son estrategias que las compañías pueden adoptar contra el líder del mercado y se clasifican en tres :

• Ataque frontal: Consiste en atacar toda la mezcla de mercado (producto, precio, distribución, promoción) del líder. Por lo general, la realizan los competidores más fuertes.
• Ataque en los costados: Consiste en enfocarse en los puntos débiles del líder, como el precio. Por lo general, la realizan los competidores más débiles.
• Estrategias de derivación: Consiste en enfocarse en áreas que no son abarcadas por el líder (generalmente, la realizan los competidores que tienen un producto o servicio muy especializado).

Estrategias de Seguimiento de Mercado: Son empleadas por las compañías de la competencia que no se interesan en retar al líder de manera directa o indirecta. Éstas compañías tratan de mantener su participación en el mercado (y sus utilidades) siguiendo de manera cercana la política de producto, precio, lugar y promoción del líder.
Estrategias de Nicho de Mercado: Son utilizadas por los competidores más pequeños que están especializados en dar servicio a nichos del mercado y que los competidores más grandes suelen pasar por alto o desconocen su existencia. Este tipo de compañías (nicheras) ofrecen productos o servicios muy específicos y/o especializados, para satisfacer las necesidades o deseos de grupos pequeños (de personas u organizaciones) pero homogéneos en cuanto a sus necesidades o deseos.

             Un ejemplo típico es el caso de que una empresa (que ocupa el segundo lugar en participación del mercado) se proponga ser el líder, necesitará implementar una estrategia de reto de mercado mediante un ataque frontal para lograr su objetivo. Si al cabo de un tiempo lo consigue, necesitará cambiar esa estrategia de mercado (inicial) por una estrategia de liderazgo competitiva, para afianzar su posición y alejarse de sus seguidores.

 

           Realizando solo una estrategia adecuada lograremos que nuestra marca y producto tengan éxito en el mercado.

El cambio proactivo de las aplicaciones.

Según Gartner el 77% de los clientes desactivarán, actualizarán o reemplazarán aplicaciones en su actual portfolio. Esto demanda planes proactivos para la fuente de servicios de aplicaciones. 

 

Ahora más del 60% de las organizaciones tiene falta de datos críticos necesarios para cubrir riesgos y oportunidades ocultos en el portfolio de aplicaciones.

En el documento “Effective APA: Unlock Business-Driven Portfolio Strategies”, editado por Gartner Research, y cuyo contenido está relacionado con CAST, se ofrecen recomendaciones para ayudarle a ejecutar exitosamente un Análisis del Rápido de Portfolio y que ayude a mejorar la gestión del riesgo de software de todos sus clientes.

·         Ayudando a los gerentes a eliminar barreras para ganar visibilidad en la propuesta, estado y valor de los sistemas.

·         Los equipos de desarrollo de aplicaciones puede tener unos planes de actividad basados en una información más objetiva y tomar decisiones de racionalización de recursos y activos de software.

·         Ofrecer visibilidad a nivel ejecutivo para ayudar en la toma de decisiones de road map del producto, gestión de recursos, desempeño y análisis de riesgo.

El BCE empezará a supervisar la banca en noviembre de 2014

 

Hoy nos encontramos con la noticia :

"El Banco Central Europeo (BCE) empezará a controlar la banca europea a principios de noviembre de 2014, después de que los ministros de Economía hayan dado este martes, tras varios retrasos, su aprobación final a la legislación que le convierte en supervisor único de la eurozona.

La creación de un supervisor único es la primera pieza de la unión bancaria, cuyo objetivo es acabar con la fragmentación del mercado de crédito en la eurozona y romper el círculo vicioso entre deuda bancaria y deuda soberana. También es la condición previa para que el fondo de rescate (MEDE) pueda recapitalizar bancos directamente."



Las nuevas normas encomiendan al BCE la supervisión directa de los bancos cuyos activos superen los 30.000 millones de euros o el 20% del PIB del país en el que estén establecidos, y también de aquellos que hayan recibido fondos del MEDE, es decir, alrededor de 130 entidades de las 6.000 de la eurozona.

Según los cálculos del Gobierno, el 95% de la banca española quedará bajo control del BCE.

Además, el órgano presidido por Mario Draghi tendrá derecho a asumir en cualquier momento el control directo de un banco pequeño si lo considera necesario.

Para separar la política monetaria de las nuevas tareas de supervisión, se creará un nuevo consejo de supervisión en el BCE en el que se garantiza además la igualdad de trato a los países de fuera del euro. No obstante, la última palabra la seguirá teniendo el consejo de gobierno de la autoridad monetaria, donde sólo están representados los países euro, porque así lo marca el Tratado.
Por lo que se refiere al reparto de poder en el seno de la Autoridad Bancaria Europea (EBA), que seguirá siendo la responsable de elaborar los estándares técnicos para todos los bancos de la UE, Reino Unido ha logrado su propósito de tener derechos especiales para no quedar siempre en minoría frente a los países del euro. El Ejecutivo comunitario espera que todos los países de fuera del euro se sumen al mecanismo de supervisión única, excepto Reino Unido, Suecia y República Checa.

Creo que es una buena noticia ya que reafirma la unión bancaria, pero si de verdad se realiza correctamente.
Estas nuevas reglas ayudarán a edificar un sector financiero estable, a restaurar condiciones de crédito justas en toda la UE y garantizar que sean los bancos, y no los contribuyentes, los que paguen por sus errores.

Esperemos que así sea.

La I+D+i del empleado.

Durante estos últimos días se ha vuelto a hablar nuevamente de los salarios.
Es constatable las importantes reducciones que en muchos sectores y empresas se han producido en los últimos años en lo que se denomina como “ajustes estructurales”. Estas reducciones salariales inciden en los asalariados y sus familias con el consiguiente efecto en la economía del país.

Estamos creando mentes que se centran más en salvar sus salarios que en desdicarse a beneficiar a su empresa. Esta situación corrompe el funcionamiento de nuestras empresas y es necesario establecer mecanismos de generación de retribuciones complementarias asociados a la capacidad de los empleados de generar en sus empresas beneficios.

La investigación el desarrollo y la  innovación de productos o servicios posibilitan a las empresas incrementar el valor añadido. La I+d+i  en procesos y servicios por un lado permite la reducción de costes de los productos y servicios asociados a dichos procesos y por otro lado permite desarrollar nuevos productos o servicios .

Es por ello que la I+D+i llevada al propio trabajador, el beneficio tangible o intangible que se genera en el negocio de las empresas debería ser compartido con aquellos que lo han generado. Es por ello que el desarrollo de sistemas de retribución complementaria asociada a la I+D+i debería ser objeto de incorporación en las políticas retributivas de las empresas.

Todo trabajador se le debe atribuir unas obligaciones empresariales y a su vez un campo de mejora  que favorezcan su crecimiento. La I+D+i en el propio trabajador y remunerada es sin duda una de las formas más eficaces para incentivar y conseguir objetivos.

Las empresas que crean que la I+D+ì es una de sus líneas estratégicas deberían ser consecuentes y demostrarlo haciendo que las aportaciones ayuden al mantenimiento y crecimiento del negocio recibiendo una retribución asociada a esa aportación.

Animar al trabajador a innovar debería ser una tarea del directivo y a la vez un incentivo al trabajador.