Competencias de un equipo directivo

Siempre tendemos a centrarnos en definir como debe trabajar nuestro equipo. ¿Nos hemos parado a recapacitar sobre como debemos trabajar entre directivos.?

 

Esta lista no exhaustiva pero sí muy interesante sobre habilidades y competencias de los directores.

 

 

1. Crear una atmósfera que inspire la innovación

 

Guiar la innovación es una de las funciones más importantes de un director o una directora. Por desgracia, también es una de las cosas más difíciles. Muchas/os directoras/es están atrapadas/os en la pregunta: "¿Cómo puedo hacer que mi empresa/departamento sea como yo me he propuesto el día de mañana?". Pero, sin embargo, ¿cómo vamos a mover un conjunto colectivo de creencias y valores acumulados durante años y generaciones? ¿Qué pasos vamos a dar para permitir la innovación y el cambio?. La ciudanía responsable y el aprendizaje permanente deben estar entre nuestras prioridades a la hora de fomentar habilidades y competencias a desarrollar .

2. Fomentar la colaboración

 

Los directivos están constatemente trabajando colaborativa o cooperativamente (según el caso), a diferencia de lo que sucedía años atrás. Antes, era algo aislado. Podíamos cerrar la puerta y hacer las cosas "a nuestra manera"; es más, si no hablábamos con otros directivos a lo largo de la jornada, casi era una ventaja. El equipo directivo empieza a jugar un papel de liderazgo en la colaboración dentro de la empresa.

 

3. Estar abiertos a nuevas ideas

 

La tarea de dirigir es, hoy en día, demasiado colosal como para emprenderla sin la colaboración de todo el equipo. Las buenas ideas pueden venir de cualquier parte, y hemos de estar atentos/as. Todo el personal de la empresa ha de estar involucrado y demostrar que valoramos sus aportes: ha de existir retroalimentación, innovación y visión de metas comunes. Las buenas ideas han de convertirse en burbujas que toda la empresa apoye y haga crecer

 

4. Se, tú mismo/a, un/a aprendiz conectado/a

 

Muchos directores y muchas directoras temen parecer ignorantes al admitir que hay algo que no saben. Especialmente inspiradora de temor es la tecnología. Lo irónico de todo esto es que estas personas tienen un largo historial en el que han dirigido iniciativas de las que seguramente no tenían un asombroso dominio.

Los equipos directivos no necesitan y, habitualmente, no tienen el conocimiento técnico específico de estos proyectos, pero no está mal admitir que no se sabe todo, sino comprometerse con las iniciativas positivasen todo su conjunto y la puesta en común de los aprendizajes de unos/as y otros/as. Ese compromiso es a lo que nos referimos con "aprendiz conectado/a": los equipos que están haciendo un buen trabajo en la dirección de la implantanción de las nuevas tecnologías se caracterizan, a menudo, por ese rasgo.

5. Localizar y proporcionar los recursos adecuados.

¿Qué hacemos exactamente? Nos comprometemos a preparar al equipo para el mundo en el que están entrando, que implica una mayor involucración en las TIC y las redes. Esto implica entornos de aprendizaje 1:1, tecnologías de conexión, colaboración y una metodología adecuada. Tu misión es declarar los objetivos y señas de identidad de tu empresa o departasmento y saber que estamos en el siglo XXI, con nuevas herramientas que requieren nuevos modelos.

 

6. Correr riesgos

El esfuerzo por asumir riesgos controlados es una gran habilidad de los buenos equipos directivos. Está bien ir un paso más allá, buscar oportunidades y abrir nuestra mente. La pregunta es: "¿Qué podría salir mal? ¿Cuál es el peor de los riesgos que corremos? ¿Merece la pena?". Tras valorar estas cuestiones hemos de tener la iniciativa que, como directoras y directores, se nos presupone. ¿Cómo podemos anticiparnos a los problemas generados por esta innovación?. Estas cosas sólo son obstáculos, a los que podemos tomar ventaja y esquivar

7. Un enfoque visionario

El trabajo que hacemos debe tener una visión de largo alcance: en nuestro escritorio se cruzan demasiadas cosas todos los días. ¿Qué puede contribuir al aprendizaje y progreso generalizado? Poca gente conoce mejor que tú tu empresa o departamento: las cosas en las que hemos de centrarnos en cada momento, los modelos y referentes a seguir, las metas que nos hemos fijado.

 

    Favorecer los anteriores puntos indica el camino a seguir, a la hora de lograr nuestros objetivos.

La inteligencia comercial

          Hoy en día sabemos que una empresa no puede tomar decisiones sin su información comercial.
La inteligencia comercial engloba toda la información que la empresa necesita para tomar decisiones sobre sus procesos de venta. Es imprescindible para desarrollar la estrategia de negocio, ya que orienta la dirección a seguir, previene sobre los riesgos de cada decisión y permite la anticipación y la rentabilización de las acciones que se realicen; también mantener una estructura equilibrada de la relación producto-mercado y adaptar los procesos de comercialización al entorno.

El primer paso es tener claro que “inteligencia comercial” no es sinónimo de investigación de mercado. La inteligencia comercial integra todas las fuentes de información de la empresa, las propias y las externas, y la investigación de mercados es sólo una de las herramientas de las que se sirve la inteligencia comercial para obtener la información que necesita y que no se la suministran otras fuentes.

En segundo lugar se debe transformar esa masa de información en conocimiento.

Trabajar con estos principios es parte de lo que llamamos “cultura de empresa”.
Actualmente el conocimiento está fragmentado en las empresas. Es habitual que surjan nuevos cargos, los “consumer insight” son un ejemplo, como una forma de obtener un mayor conocimiento de los consumidores, dedicando una persona a que sólo se preocupe de realizar un seguimiento próximo y exhaustivo de las tendencias de los consumidores, sus actitudes, sus percepciones, sus comportamientos. Esto está muy bien si ese conocimiento se vuelca luego en algún sitio en el que resulte manejable y contrastable, combinable, etc., con otra información del mercado que lo completa para constituir una verdadera “inteligencia”: información del mercado, de la economía, de los competidores, de los propios clientes, etc.

Para complicar más las cosas, actualmente existe una gran oferta de estudios sistemáticos a los que las empresas se suscriben sin saber luego muy bien cómo aprovechar la información que les proveen. Esa información es, en ocasiones, insuficiente, porque no se establecen las bases muestrales, ni se señalan las significaciones: ¿Cómo puedo valorar si un punto de diferencia entre una y otra medición es algo a tener en cuenta, si no conozco la base de cálculo? Muchas empresas tienen la misma información de varios proveedores, con lo cual, lo único que consiguen es un considerable “dolor de cabeza”, inoperancia y derroche de recursos.

A partir de este análisis cobra sentido la integración de los sistemas de la empresa, racionalización y manejo de los datos de una forma clara y ordenada.

Más vale un dato orientado que mil datos sin saber que hacer con ellos.

Como motivar a un equipo

Cuando uno se hace directivo, algo que  no está en  sus manos -al menos de manera directa- hacer que las buenas ideas sucedan.

Si las personas con las que trabajas no están motivadas, hagas lo que hagas, nunca conseguirás buenos resultados.

La motivación debería ser uno de los grandes focos de atención en las empresas: los equipos motivados tienden a superar con creces las expectativas.

Mantener la motivación, sin embargo, es un reto constante que requiere voluntad, esfuerzo y algunas reglas básicas que no hay que olvidar:

 

- Las organizaciones se mueven de arriba abajo. Todo lo que no pase arriba, es imposible que pase más abajo. La alta dirección tiene que saber implicar a los ejecutivos para que sientan que no son meros ejecutores de órdenes, sino que también tienen alto poder de decisión.

- Escuchar y hacer que los trabajadores se sientan implicados y dotarles del espacio y las herramientas necesarias para impulsar sus proyectos con autonomía es una buena práctica para mantener al equipo motivado.

- Aceptar que, como ejecutivo, siempre habrá cosas que no sepas hacer y deberás apoyarte en la experiencia de los expertos. Los trabajadores que sienten que forman parte activa en la solución de problemas, por lo general, se mantienen más motivados que el resto.

- Crear un clima en el que el trabajo en equipo sea bien recibido y en el que aprendas que, a veces, tienes que dar sin esperar nada a cambio y aceptar que puede haber propuestas que sean mejores que la tuya.

- Promover la felicidad mejora la productividad. Cuando te sientes feliz, tienes mejores ideas, eres más participativo, más flexible y estás más abierto a aceptar las opiniones de los demás. La felicidad, sin duda, está muy relacionada con los resultados positivos de la compañía.

- Todos somos humanos y nos podemos equivocar; desde el administrativo hasta el máximo dirigente. Aceptar que podemos equivocarnos y aprender del error es fundamental para progresar y mantener la motivación del equipo.

- A nadie le gusta que le mientan. Ser siempre transparente con el equipo e ir con la verdad por delante mejora el clima laboral y evita que se extiendan rumores inciertos.

- Reconocer el esfuerzo y el trabajo bien hecho mueve montañas. Sentirse reconocido es uno de los motores más importantes detrás de la motivación.

Empresas innovadoras del mundo

Existe diferencia y la vez aporte de beneficios entre una empresa que innova y otra que no.



A continuación enumero líneas, que definen la realidad empresarial de las empresas más innovadoras del mundo :

1. Reconocen la importancia de innovación. Las dos terceras partes de las empresas más innovadoras considera la innovación como una necesidad competitiva.
2. Innovan con un objetivo claro (con los resultados de la compañía en mente). Las empresas más innovadoras están más preocupadas por desarrollar una correcta estrategia de innovación.
3. Tienen una estrategia coherente. Casi el 80% de las corporaciones más innovadoras asegura tener una estrategia de innovación bien definida en comparación con el 47% de las empresas menos innovadoras.
4. Conciben la innovación como cualquier otro proceso de gestión. Los más innovadores gestionan la innovación de forma más estructurada.
5. Experimentan con nuevos modelos de innovación, como por ejemplo el uso del capital riesgo para impulsar el crecimiento. Así lo hacen el 13% de las empresas que más innovan frente al 7% de las que menos lo hacen.
6. Desarrollan portafolios de innovación con un mayor foco en la innovación radical en comparación con la incremental. Las compañías más innovadoras tienen un portafolio con el doble de peso, en términos de inversión, en innovación radical que las empresas menos innovadoras.
7. Innovan en los modelos de negocios, no solamente en productos y servicios. Las empresas más innovadoras planean mejorar los modelos de negocio, ofreciendo un nuevo valor añadido en su oferta para los próximos 3 años: 79% vs 59%.
8. Utilizan las redes sociales para innovar y colaborar con el exterior. Así lo considera el 67% de empresas más innovadoras en comparación con el 39% de aquellas compañías menos innovadoras.
9. Colaboran más. Cuando se trata de desarrollar nuevos productos y servicios con socios externos, las compañías más innovadores colaboran más de tres veces más a menudo.
10.Recogen los frutos. Los más innovadores están creciendo a un ritmo mucho más rápido: 62,2% frente a 20,7%.

El cambio proactivo de las aplicaciones.

Según Gartner el 77% de los clientes desactivarán, actualizarán o reemplazarán aplicaciones en su actual portfolio. Esto demanda planes proactivos para la fuente de servicios de aplicaciones. 

 

Ahora más del 60% de las organizaciones tiene falta de datos críticos necesarios para cubrir riesgos y oportunidades ocultos en el portfolio de aplicaciones.

En el documento “Effective APA: Unlock Business-Driven Portfolio Strategies”, editado por Gartner Research, y cuyo contenido está relacionado con CAST, se ofrecen recomendaciones para ayudarle a ejecutar exitosamente un Análisis del Rápido de Portfolio y que ayude a mejorar la gestión del riesgo de software de todos sus clientes.

·         Ayudando a los gerentes a eliminar barreras para ganar visibilidad en la propuesta, estado y valor de los sistemas.

·         Los equipos de desarrollo de aplicaciones puede tener unos planes de actividad basados en una información más objetiva y tomar decisiones de racionalización de recursos y activos de software.

·         Ofrecer visibilidad a nivel ejecutivo para ayudar en la toma de decisiones de road map del producto, gestión de recursos, desempeño y análisis de riesgo.

El BCE empezará a supervisar la banca en noviembre de 2014

 

Hoy nos encontramos con la noticia :

"El Banco Central Europeo (BCE) empezará a controlar la banca europea a principios de noviembre de 2014, después de que los ministros de Economía hayan dado este martes, tras varios retrasos, su aprobación final a la legislación que le convierte en supervisor único de la eurozona.

La creación de un supervisor único es la primera pieza de la unión bancaria, cuyo objetivo es acabar con la fragmentación del mercado de crédito en la eurozona y romper el círculo vicioso entre deuda bancaria y deuda soberana. También es la condición previa para que el fondo de rescate (MEDE) pueda recapitalizar bancos directamente."



Las nuevas normas encomiendan al BCE la supervisión directa de los bancos cuyos activos superen los 30.000 millones de euros o el 20% del PIB del país en el que estén establecidos, y también de aquellos que hayan recibido fondos del MEDE, es decir, alrededor de 130 entidades de las 6.000 de la eurozona.

Según los cálculos del Gobierno, el 95% de la banca española quedará bajo control del BCE.

Además, el órgano presidido por Mario Draghi tendrá derecho a asumir en cualquier momento el control directo de un banco pequeño si lo considera necesario.

Para separar la política monetaria de las nuevas tareas de supervisión, se creará un nuevo consejo de supervisión en el BCE en el que se garantiza además la igualdad de trato a los países de fuera del euro. No obstante, la última palabra la seguirá teniendo el consejo de gobierno de la autoridad monetaria, donde sólo están representados los países euro, porque así lo marca el Tratado.
Por lo que se refiere al reparto de poder en el seno de la Autoridad Bancaria Europea (EBA), que seguirá siendo la responsable de elaborar los estándares técnicos para todos los bancos de la UE, Reino Unido ha logrado su propósito de tener derechos especiales para no quedar siempre en minoría frente a los países del euro. El Ejecutivo comunitario espera que todos los países de fuera del euro se sumen al mecanismo de supervisión única, excepto Reino Unido, Suecia y República Checa.

Creo que es una buena noticia ya que reafirma la unión bancaria, pero si de verdad se realiza correctamente.
Estas nuevas reglas ayudarán a edificar un sector financiero estable, a restaurar condiciones de crédito justas en toda la UE y garantizar que sean los bancos, y no los contribuyentes, los que paguen por sus errores.

Esperemos que así sea.

La I+D+i del empleado.

Durante estos últimos días se ha vuelto a hablar nuevamente de los salarios.
Es constatable las importantes reducciones que en muchos sectores y empresas se han producido en los últimos años en lo que se denomina como “ajustes estructurales”. Estas reducciones salariales inciden en los asalariados y sus familias con el consiguiente efecto en la economía del país.

Estamos creando mentes que se centran más en salvar sus salarios que en desdicarse a beneficiar a su empresa. Esta situación corrompe el funcionamiento de nuestras empresas y es necesario establecer mecanismos de generación de retribuciones complementarias asociados a la capacidad de los empleados de generar en sus empresas beneficios.

La investigación el desarrollo y la  innovación de productos o servicios posibilitan a las empresas incrementar el valor añadido. La I+d+i  en procesos y servicios por un lado permite la reducción de costes de los productos y servicios asociados a dichos procesos y por otro lado permite desarrollar nuevos productos o servicios .

Es por ello que la I+D+i llevada al propio trabajador, el beneficio tangible o intangible que se genera en el negocio de las empresas debería ser compartido con aquellos que lo han generado. Es por ello que el desarrollo de sistemas de retribución complementaria asociada a la I+D+i debería ser objeto de incorporación en las políticas retributivas de las empresas.

Todo trabajador se le debe atribuir unas obligaciones empresariales y a su vez un campo de mejora  que favorezcan su crecimiento. La I+D+i en el propio trabajador y remunerada es sin duda una de las formas más eficaces para incentivar y conseguir objetivos.

Las empresas que crean que la I+D+ì es una de sus líneas estratégicas deberían ser consecuentes y demostrarlo haciendo que las aportaciones ayuden al mantenimiento y crecimiento del negocio recibiendo una retribución asociada a esa aportación.

Animar al trabajador a innovar debería ser una tarea del directivo y a la vez un incentivo al trabajador.

El empresario directivo del 2013

Nos encontramos en plena crisis económica en nuestro país y aunque nos indican que amainan los brotes verdes, no se vislumbra la luz en el horizonte.

La gestión de las compañías en tiempos de crisis está haciendo mella en el perfil de los directivos españoles. Este periodo genera personalidades fuertes, duras, resistentes, combativas.

 

El día a día en la empresa ha cambiado en unos años y lo que era impulsar decisiones de nuevos puestos de trabajo, aumentos de sueldo, análisis de nuevos mercados, gestión de las ventas ... se ha convertido en implantar soluciones dolorosas, mitificar el coste hasta el grado máximo, reducir sueldos, avalar con patrimonios propios y un sinfín de intercambios que nos están llevando al pesimismo más puro.

 

Las decisiones difíciles en tiempos complicados van haciendo a estos hombres y mujeres empresarios y directivos, más resistentes al desaliento, gestionar situaciones límite y personificar en ellos mismos el estado del estado.

 

Sin embargo el día-a-día de estos directivos es más complicado que nunca; puesta en marcha de planes de productividad, despidos, ERES, bajadas de sueldo, peleas por las ventas, etc. En definitiva, decisiones difíciles en tiempos complicados van haciendo a estos hombres y mujeres más resistentes al desaliento y a gestionar situaciones límite.

 

Aspectos que han potenciado a estos empresarios y directivos para poder continuar con su trabajo, originando esta nueva raza de directivos :

 

  - Usar las nuevas tecnologías y más acertadas en cada momento como medio de subsistencia. No errar en su elección, al día siguiente te encuentras con una nueva y usándola tu competencia.

 

   - Apretar pero no ahogar. Jugar con la cuerda de modo que siga estando tensa pero sin romperse con nuestros proveedores, empleados, colaboradores y clientes.

 

   - Ser cada vez más el ejemplo a seguir por los demás con acciones ejemplarizantes que provoquen una atmósfera lo menos contaminada por el exterior.

 

  - Transmitir la realidad de la empresa y con ello aumentar los lazos de unión entre la empresa y el empleado a pesar de lo que nos rodea.

 

   - Explotar los recursos al máximo llegando a comprometerse con el empleado, llegando a confundir la empresa con la familia.

 

   - Celebraciones de pequeños éxitos como si se tratara la mayor victoria alcanzada.

 

 

Los directivos actuales  han tenido que aprender y desarrollar muchas facetas para adaptarse a esta nueva realidad, han tenido que estar cerca de la gente y a la vez ser comunicadores en los momentos difíciles, ser parte misma del empleado hasta llegar a trabajar como ellos y conseguir que el desaliento se transforme en aliento.

 

Todo esto me lleva a pensar que después de una crisis, el fortalecimiento empresarial es tan grande, que salir de esta es la medalla para vivir muchos años más. 

 

Ánimo a todos vosotros, empresarios y directivos forjados en esta época.