Lugar de encuentro para empresarios y directivos, desarrollos profesionales y negocios.

Es fácil tener ideas de negocio. Lo más complicado es aplicarlas en el mundo real.
Los emprendedores son como las tortugas. Sólo avanzan si son capaces de sacar la cabeza fuera.

miércoles, 25 de marzo de 2015

La transformación digital de la empresa

          El cambio en la naturaleza de productos y servicios de las empresas tradicionales origina la llegada de la transformación digital. Se basa fundamentalmente en la hibridación de productos físicos + servicios virtuales o en la conexión de productos, servicios, cosas y personas de forma inteligente.






          A partir de la primera década del actual siglo, las nuevas capacidades de la infraestructura de Internet como red física e inalámbrica permite el despliegue de las potencialidades de las tecnologías emergentes: Cloud Computing, Big Data, Internet de todas las Cosas (IoE), Smart Cities, o Industria 4.0. para transformar digitalmente las empresas. Las tecnologías están ahí, a nuestra disposición, solo falta el talento para aplicarlas.


        Las empresas que nacen “nativas digitales” no se tienen que transformar. Las que necesitamos que se transformen digitalmente son las empresas tradicionales de servicios e industriales de todos los sectores sin límites. El único límite son las competencias de sus directivos para la innovación y gestión de nuevos modelos de negocio. Un caso que lo demuestra es el sector de la recogida de basuras. Ferrovial, empresa de gestión de infraestructura, ha incorporado a los contenedores un pequeño sensor que indica cuándo están llenos y, por tanto, se deben recoger. Mediante IoE, cada depósito está conectado a una plataforma tecnológica a la que transmite información. Una aplicación de Big Data, analiza los datos y se envían las instrucciones a la flota de camiones para definir la ruta de recogida. Esto se traduce en un mejor y más eficiente servicio a los ciudadanos, con un importante ahorro de costes para la empresa. Un ejemplo de las posibles aplicaciones que dominan las conocidas Smart Cities.
           La industria 4.0 es una de las tecnologías emergentes que pueden reducir las necesidades de tamaño de las industrias, la inversión y los costes, dando lugar a fábricas más inteligentes y más pequeñas. A las aplicaciones de Internet de todas las Cosas (Internet Everything-IoE), Big Data, automatización, robótica e impresión 3D, se las denomina Industria 4.0. Este nuevo concepto fue acuñado por Alemania y permite hacer las fábricas más inteligentes y competitivas. Además, hace posibles nuevos modelos productivos con mayor equilibrio entre los sectores, donde la fabricación esté más cerca de los clientes para permitir fabricar productos más personalizados. Nuevas industrias ya están apareciendo con el concepto de personalizar los productos. Mientras que una gran multinacional sólo puede poner nombres a las latas de refrescos, en el sector de la alimentación la empresa murciana MuesliMix ofrece a los clientes un simulador web, que permite a los clientes rellenar su bote eligiendo los componentes de cereales y frutas, comprobar las calorías, poner su nombre en el bote y lo recibe en 24 horas en su domicilio.
         La transformación será mucho más profunda que está suponiendo la economía del conocimiento. Nos afectará a las personas en todo nuestro entorno. En el domicilio podremos conectar y controlar “todas las cosas” y las ciudades se transformarán. Pero también afectará a la gran mayoría de la población activa de los países desarrollados y emergentes. La industria del automóvil ha iniciado la transformación digital de los vehículos, incorporando sensores que ofrecen nuevos servicios digitales relacionados con la seguridad o el confort: conectividad a Internet, manos libres con reconocimiento de voz, contacto directo con el taller en caso de avería, geolocalización en caso de accidente o los radares que indican la cercanía de otros coches si nos salimos del carril. Pronto los automóviles eléctricos serán accesibles. Se están desencadenando innovaciones también en la forma de fabricar, instalar y gestionar estos nuevos productos y servicios no conocidas hasta la actualidad, por lo que tendremos que cambiar radicalmente nuestras competencias profesionales.

          Para el desarrollo de los nuevos productos y servicios y su entrega a los clientes será necesario el desarrollo de ecosistemas digitales en los que participarán diversas empresas especializadas sin relaciones jurídicas, que organizarán la producción de forma descentralizada combinando recursos internos con el trabajo mercantilizado, virtualizado y distribuido globalmente, con el objetivo de retener a los clientes dentro del ecosistema.

martes, 24 de marzo de 2015

Big Data, conservación y obsolescencia

               Cada día generamos más y más datos, tanto personales como profesionales. La capacidad para generar información se duplica cada dos años; esto no tiene límite. Nos enfrentaremos a varios retos: primero, la obsolescencia de esta información, es decir, la capacidad para leer muchos de esos datos, almacenados en formatos para los que ya no existirán programas que puedan leerlos. También a la capacidad para almacenar todos esos datos, la obsolescencia de los propios soportes. Y segundo,  la utilidad y la capacidad para poder procesar tantísima información.


             Se están almacenado millones y millones de archivos que nadie jamás ha consultado y que poco a poco han ido quedando obsoletos y que nadie se ha preocupado por renovar, quedando así inservibles.

            Nos enfrentamos sin duda, a una de las problemáticas del siglo XXI: el tratamiento de la información, su conservación y la obsolescencia de los soportes. Quién decidirá qué información debe conservarse y cómo será el acceso a tantísimos datos serán algunos de los grandes problemas a los de deberemos enfrentarnos.

           Las nuevas tecnologías relacionadas con Big Data, solo ponen en entredicho lo que se está indicando anteriormente, capacidad sin límite y control.

          Actualmente se está avanzando más en la capacidad de conseguir el mayor número de datos para analizar estos con las nuevas herramientas que aparecen de inteligencia de negocio que discernir si lo que estamos analizando es interesante o no es necesario para lo que queremos alcanzar.

         Tener una idea clara del objetivo, además de reconocer los datos necesarios y fidedignos que realmente necesitamos y desechar y eliminar el resto son los pasos a seguir para evitar entrar en un bosque de datos, sin saber que realizar con ellos.





lunes, 23 de marzo de 2015

Plan de Gestión de Riesgos

     El plan de gestión de riesgos describe la estrategia que se va a seguir en el proyecto, y cómo las actividades de gestión de riesgos van a ser organizadas y llevadas a cabo durante la vida del proyecto.




     El propósito del plan de gestión de riesgos es minimizar el impacto de los riesgos negativos y maximizar los riesgos positivos (oportunidades) identificados en el proyecto. Esto se logrará identificando todos los riesgos conocidos del proyecto, efectuando una valoración de la probabilidad de su ocurrencia y de su impacto potencial, y creando planes de acción para responder a los riesgos que lo requieran. El plan de gestión de riesgos define cómo enfocar y planificar las actividades de gestión de riesgos para un proyecto. Este proceso asegura que los esfuerzos de las actividades de gestión de riesgos son adecuados para la importancia que el proyecto tiene, tanto para el cliente como para la propia empresa. Por lo tanto un plan de riesgos debería describir:
  1. Una estrategia de gestión de riesgos
  2. Alcance del esfuerzo en gestión de riesgos
  3. Cómo se piensa llevar a cabo la identificación de riesgos
  4. Cómo se va a llevar a cabo el análisis de riesgos (cualitativo, cuantitativo, priorización)
  5. Cómo se va a llevar a cabo el plan de respuesta (no debe contener los propios planes de respuesta ni tratar riesgos concretos)
  6. Cómo se va a llevar a cabo la monitorización y control
  7. Presupuesto de gestión de riesgos
  8. Calendario de actividades de gestión de riesgos
  9. Roles y responsabilidades
    El plan se crea durante la etapa de planificación del proyecto, aunque debería ser revisado a lo largo del mismo. Existe un mayor esfuerzo inicial en el desarrollo del plan, que luego decrece. El enfoque y la idoneidad de las actividades de gestión de riesgos deberán ser revisadas continuamente a lo largo del proyecto. La persona encargada de generar y mantener el plan de gestión de riesgos será el jefe de proyecto.

    El plan de gestión de riesgos describe cómo se estructurará y realizará la gestión de riesgos en el proyecto. El plan de gestión de riesgos incluye:

Metodología :Define los métodos, las herramientas y las fuentes de información que pueden utilizarse para realizar la gestión de riesgos en el proyecto.
Roles y responsabilidades: Define el líder, el apoyo y los miembros del equipo de gestión de riesgos para cada tipo de actividad del plan de gestión de riesgos, asigna personas a estos roles y explica sus responsabilidades.
Preparación del presupuesto : Asigna recursos y estima los costes necesarios para la gestión de riesgos a fin de incluirlos en la línea base de coste del proyecto.
Periodicidad : Define cuándo y con qué frecuencia se realizará el proceso de gestión de riesgos durante el ciclo de vida del proyecto, y establece las actividades de gestión de riesgos que se incluirán en el cronograma del proyecto.
Categorías de riesgo : Proporciona una estructura que garantiza un proceso completo de identificación sistemática de los riesgos con un nivel de detalle uniforme, y contribuye a la efectividad y calidad de la identificación de riesgos. Una organización puede usar una categorización de riesgos típicos preparada previamente. Una estructura de desglose del riesgo (RBS) es uno de los métodos para proporcionar dicha estructura donde las definiciones generales de los niveles de probabilidad e impacto se adaptan a cada proyecto individual durante el proceso de planificación de la gestión de riesgos para usarlas en el proceso de análisis cualitativo de riesgos.
     Esto son solo unas pocas líneas de como realizar una gestión de riesgos, necesaria para cuualquier tipo de proyecto y evitar sustos durante la ejeccución del proyecto.




viernes, 20 de marzo de 2015

Gestión del riesgo en los proyectos

     Un riesgo de un proyecto es un evento o condición incierto que, si se produce, tendrá un efecto positivo o negativo sobre al menos un objetivo del proyecto, como tiempo, coste, alcance o calidad, es decir, cuando el objetivo de tiempo de un proyecto es cumplir con el cronograma acordado; cuando el objetivo de coste del proyecto es cumplir con el coste acordado, etc.



      Las organizaciones perciben los riesgos por su relación con las amenazas al éxito del proyecto o por las oportunidades de mejorar las posibilidades de éxito del proyecto. Los riesgos que son amenazas para el proyecto pueden ser aceptados si el riesgo está en equilibrio con el beneficio que puede obtenerse al tomarlo.
     En lugar de tratar los riesgos como algo que debe evitarse, deberían buscarse oportunidades para transformar un evento desfavorable en algo positivo. Por ejemplo, en un proyecto se detecta un riesgo que consiste en que puede que la WAN no tenga suficiente capacidad para soportar una nueva aplicación. En este caso, en lugar de minimizar las funcionalidades de la aplicación para adaptarla a la capacidad de la WAN, se podría tratar dicho riesgo como una oportunidad, y trabajar junto con otras unidades de negocio para desarrollar un acuerdo para expandir la WAN permitiendo a otros departamentos mantener las funcionalidades de la aplicación previamente frenadas por la capacidad de la WAN.

El riesgo está compuesto de tres componentes esenciales:
  1. un evento definible
  2. probabilidad de ocurrencia
  3. consecuencia de la ocurrencia (impacto)
La gestión de riesgos se lleva a cabo:
  1. En la elaboración de una propuesta, cuando se planifica el proyecto
  2. A intervalos regulares durante la vida del proyecto: por ejemplo, como parte de los informes de estado del proyecto.
  3. Cuando hay un cambio de alcance en el proyecto
     Por tanto, es un proceso iterativo y recurrente a lo largo de toda la vida del proyecto. El propósito de la gestión de riesgos es minimizar la probabilidad y consecuencias de los riesgos negativos (o amenazas) y maximizar la probabilidad y consecuencias de los riesgos positivos (u oportunidades) identificados para el proyecto de tal forma que los objetivos de los proyectos se cumplan. Esto se consigue siguiendo una serie de pautas:
 
− Identificar todos los riesgos conocidos del proyecto

− Realizar una evaluación de la probabilidad de ocurrencia y del impacto potencial

− Cuantificar cual sería el coste de los riesgos en caso de que ocurrieran

− Crear planes de acción para gestionar los riesgos de alta prioridad

− Reconocer y gestionar los riesgos lo antes posible

Los objetivos de la gestión de los riesgos del proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos adversos para el proyecto. Las empresas normalmente están en entornos de negocio con riesgo, ya que los proyectos tienen riesgos. Al gestionar los riesgos de forma proactiva, se conseguirá mejorar el beneficio de la empresa. Otros de los beneficios que se obtienen al llevar a cabo una buena gestión de los riesgos son:
  1. Se reduce los costes del proyecto
  2. Se mejora la satisfacción del cliente
  3. Se incrementa la capacidad y probabilidades de éxito
  4. Facilita el desarrollo del proyecto
  5. Disminuye drásticamente las sorpresas en los proyectos
  6. Ayuda a la empresa a conseguir los objetivos de negocio y proyecto evitando problemas que podrían causar pérdidas inesperadas y no planificadas

martes, 17 de marzo de 2015

Empresa inteligente



     Una vez que las empresas  más innovadoras han desarrollado planes de innovación basados en modelos de gestión soportados por productos tecnológicos estas llegan a obtener importantes ventajas competitivas con respecto a otras del mismo sector que no han llegado a su nivel de madurez TIC.
     Estas empresas son capaces de establecer medidas de gestión del cambio que se adapten a sus estrategias y pueden llegar a tener cubiertas todas las áreas de la empresa en cuanto a la asignación óptima de recursos y operaciones. Además disponen de la tecnología necesaria para llevar un seguimiento en tiempo real de los parámetros críticos del negocio y adoptar las decisiones oportunas en base a ellos.


     Pero esta dinámica entre empresas de similares condiciones de uso de las TIC establece la necesidad de diferenciarse por la anticipación, es decir, poder anticiparse a la competencia minimizando costes en la gestión del cambio al utilizar una metodología basada en un software de simulación de procesos, de tal manera que ante cualquier cambio en uno ó varios de los procesos se puedan extraer de manera inmediata sus consecuencias en los indicadores afectados dentro de las diferentes perspectivas del negocio antes de llevar a cabo ningún cambio efectivo.

     La empresa inteligente permite dar a conocer y fomentar en la empresa el concepto de proceso como elemento atomizador dentro de sus operaciones habituales y planificar para definir los modelos que completen el mapa de procesos donde se refleje toda la actividad de la empresa.

Trabajar como empresa inteligente permite llegar a tener los siguientes beneficios específicos:
Evaluación de los procesos de gestión de clientes
Evaluación de los procesos de gestión de la innovación
Evaluación de los procesos de colaboraciones externas de la empresa
Evaluación de los procesos de gestión del talento en la era del conocimiento
Evaluación de los procesos de gestión de la toma de decisiones

Técnicas y tecnologías de apoyo :

BI, Inteligencia del Negocio (Business Intelligence)

La globalización, la internacionalización de los mercados, la nueva economía y los negocios electrónicos, son una interrelación de fenómenos emergentes que van generando de manera continuada nuevas amenazas y oportunidades poniendo a prueba sus capacidades de supervivencia y de adaptación.

La mejor forma de afrontar todo esto es anticiparse a las tendencias para tener más margen de acción. Para ello es clave que la dirección de la empresa disponga de un sistema de indicadores por área los cuales son de utilidad a la hora de tomar decisiones, definir estrategias y en último término implementar los cambios más adecuados en la empresa.

Gestión de la Innovación

Se puede definir la gestión de la innovación tecnológica como el proceso orientado a organizar y dirigir los recursos disponibles, tanto humanos como técnicos y económicos, con el objetivo de aumentar la creación de nuevos conocimientos, generar ideas que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios ó mejorar los existentes, y transferir esas mismas ideas a las fases de fabricación y comercialización.

En general la innovación casi nunca es espontánea, y por lo tano es importante su planificación y la incorporación de la dimensión tecnológica a la estrategia de la empresa.
Para llevar a cabo una óptima gestión de la innovación es necesario realizar las siguientes funciones de manera coordinada:

• REGISTRO

• VIGILANCIA

• EVALUACIÓN

• ADQUISICIÓN (compra, alquiler, derechos de uso,…)

• OPTIMIZACIÓN de los recursos invertidos

• PROTECCION de las innovaciones propias y actualización constante de los procedimientos

Gestión por procesos

¿QUÉ ES UN PROCESO?

“Secuencia ordenada de actividades repetitivas cuyo producto tiene valor intrínseco para su usuario ó cliente”
Centrarse en la dirección basada en procesos tiene una seria de ventajas a diferencia de la orientación tradicional del directivo hacia las funciones empresariales especializadas surgidas como la consecuencia de la necesidad de coordinar y controlar las diferentes áreas de la organización:

- Orientación al cliente

- Eficacia global

- Permite una visión amplia de la empresa y de sus relaciones internas

- Ayuda a la gestión óptima de tiempos y costes por actividad

- Ayuda a encontrar la causa de los errores y obstáculos para la consecución de los objetivos

- Proporciona la estructura para que la cooperación exceda las barreras funcionales permitiendo ir más allá de las barreras organizativas y departamentales, fomentando el trabajo en equipos interfuncionales e integrando eficazmente a las personas.
    Siendo una empresa inteligente lograremos posicionarnos por delante de nuestros competidores, evitando dificultades ante los cambios, logrando éxito

jueves, 5 de marzo de 2015

Cosechar los Beneficios del Mapeo de Flujo de Valor

            
Value Stream Mapping (Mapeo de Flujo de Valor) (VSM) es una herramienta sencilla que permite una visión panorámica de toda la cadena de valor.

La cadena valor es una herramienta de gestión que permite ver cómo se desarrollan las acciones y actividades de una empresa. Este proceso se inicia con la materia prima y llega hasta la distribución del producto terminado, analizando internamente las principales actividades generadoras de valor. Permite optimizar el proceso productivo, ya que en todo momento se puede apreciar cómo funciona la empresa. También permite aumentar el margen de la empresa, gracias a la reducción de costos y la eficiencia en el aprovechamiento de los recursos.





Un mapeo de la cadena de valor es una representación gráfica que muestra todas las acciones que se llevan a cabo en un proceso.

En el mapa se identifican cuáles de éstas agregan valor, o sea, las acciones necesarias para entregar lo que el cliente quiere.

Expone los orígenes de desperdicio.

Forma la base para un plan de implementación de lean seis sigma.

Además muestra los flujos de materiales y de información necesarios para transformar la materia prima en un producto para cumplir las órdenes que envía el cliente. 

Una clave para el mapeo de la cadena de valor es definir claramente el producto o servicio a asignar. En otras palabras, asegúrese de que tiene una cadena de valor para asignar antes de participar en el proceso, ya que el objetivo es identificar los residuos que se producen en todo el sistema y luego retirarlos. Por desgracia, algunos aplican VSM en situaciones donde no hay producto o control de elementos, como en los procesos de desarrollo de productos. Asegúrese de que haya una acción repetitiva o parte de control a seguir antes de crear un mapa de flujo de valor. De lo contrario, sólo estará malgastando tiempo y recursos.

Por desgracia, estas actividades afectan el tiempo de producción y el valor del producto. Por lo tanto, se debe observar el producto a medida que se produce el servicio, ya que se está determinar a entregar las actividades que agregan valor y cuáles no. Aunque a veces es difícil de hacer, es fundamental para la recopilación de datos precisos para su VSM. De lo contrario, va a crear un mapa de procesos, no un mapa de flujo de valor.

También, asegúrese de seguir la producción de productos de someterse o el servicio que se entrega hasta el final. A veces, un observador sigue al trabajador a través de un largo proceso de producción. Cuando él o ella deja de tratar con el producto, el observador, sigue el trabajo en lugar de la parte de control. Esto puede significar un desastre.

Estos consejos le ayudarán a desarrollar mapas precisos de cadena de valor. Los mapas, a su vez, ayudan a reducir los desechos de sus procesos de producción o de servicios a ofrecer, optimizar las operaciones, reducir los costos y mejorar el servicio al cliente. Más importante aún, te ayudarán a obtener los beneficios que proporciona todo el sistema VSM, por lo que sus esfuerzos serán tanto productivos como rentables.