El Nuevo Estilo de las TI

Más allá de resolver las limitaciones que al negocio imponen una infraestructura heredada, las empresas buscan incrementar sus recursos de computación y la productividad, construyendo nuevas capacidades:

• Ganar eficiencias con nuevas aplicaciones. Aplicaciones e infraestructura basada en software son prioritarias para las pymes, con BI/Analytics, CRM, ERP, aplicaciones móviles y herramientas de productividad personal y laboral en la parte alta de la lista.
• Permitir la colaboración de los equipos, mejorando los rendimientos de los proyectos proporcionando capacidades de colaboración que los miembros del mismo necesitan para evaluar y tomar las decisiones adecuadas.
• Convertirse en organizaciones lideradas por los datos. La captura, almacenamiento y análisis de datos puede abrir los ojos ante oportunidades ocultas o mejores formas de trabajar.
• Convertirse en una organización móvil. Soportar la productividad de los trabajadores en los nuevos entornos de trabajo, ya sea en casa, en salas de reuniones, en oficinas remotas o en casa del cliente.
• Adentrarse en nuevos mercados. Aprovechar el comercio electrónico para adentrarse en nuevos mercados y crecer.

Para esto, las empresas deben evolucionar al Nuevo Estilo de TI, incorporando Big Data, movilidad, cloud, junto con la seguridad necesaria. Es un modelo que puede ofrecer mejoras sustanciales, incrementando la capacidad de trabajar mejor y crecer. Una transformación real de la organización.

Big Data
Big Data y otros procesos analíticos relacionados, proporcionan un nivel de pensamiento interno y externo no alcanzable hasta la fecha. Con el foco en los datos, no sólo mejora la eficiencia de las operaciones internas, sino que proporciona un mejor soporte a la toma de decisiones. Con frecuencia, las pequeñas organizaciones fallan a la hora de tener una visión clara de aspectos cruciales de los procesos o los comportamientos e intereses de los clientes. La explotación de Big Data está todavía en un escenario temprano, pero los beneficios son evidentes. Tomar ventajas del análisis de Big Data requiere un almacenamiento más flexible y rápido que el de las infraestructuras IT legacy.

Movilidad
Con dispositivos móviles, trabajadores, clientes y partners pueden interactuar con el negocio estén donde estén, si es que el negocio es capaz de dar respuesta. El bajo coste y gran penetración de la movilidad significa un incremento de eficiencia y flexibilidad en la cadena de valor, desde la fabricación a las ventas y el soporte.

Cloud
Las pequeñas organizaciones miran hacia soluciones basadas en cloud. Las empresas pueden usar cloud para escalar de forma sencilla, incluyendo software y almacenamiento on-line, pudiendo desarrollar rápidos y adecuados servicios. Compañías con infraestructuras TI anticuadas, pueden con la nube resolver algunas de sus limitaciones. De ahí que se incremente la demanda de aplicaciones basadas en cloud, especialmente para BI, CRM, colaboración, gestión de capital humano y suites de productividad.

Seguridad
Todas las empresas son objetivos potenciales de brechas de seguridad. Las pérdidas anuales por cibercrimen, incluyendo el robo de propiedad intelectual, superan los 250.000 millones de dólares, y se espera que se dupliquen en la próxima década. Teniendo en cuenta que las pequeñas y medianas empresas están incrementando sus transacciones y comunicaciones electrónicas, es necesario que incrementen su seguridad en la misma medida.
Movilidad y cloud provocan nuevos retos de seguridad. Con dispositivos móviles personales ganando importancia en las actividades laborales diarias, usando datos de la empresa e interactuando con aplicaciones y datos personales, se incrementa el escenario de las amenazas.

Nueva estructura de puestos de trabajo

       La estructura de los puestos de trabajo está cambiando. Antes te limitabas al entorno de tu puesto de trabajo en un espacio y lugar físico estable y repetitivo y actualmente resuelves problemas con equipos de movilidad desde lugares diferentes a tu puesto definido de trabajo. Las estructuras cambian y la manera de trabajar, también.

      Es más, si profundizamos en la manera de trabajar que imperaba hasta hace unos meses, nos encontramos con un modelo muy jerarquizado y mecánico, en el que todas las funciones estaban definidas, delimitadas y limitadas. Tal que así:

• Se limitaba la colaboración, de tal manera que la información pasaba por pocas manos, las autorizadas, y cada departamento poseía la suya y limitaba su acceso al resto de departamentos.
• Productividad limitada: la automatización de los procesos deriva en la necesidad de que el trabajador haga más por menos. Y a la larga, esto no se sostiene.
• Talento desaprovechado: el descuido o falta de interés por la formación del empleado no se centra en la educación que requiere para formarse, y eso hace que su talento se desaproveche o se pierda.

¿Qué ocurre ahora? La manera de trabajar cambia, así como la forma de enfrentarnos al proceso de afrontar de qué manera de va a realizar ese trabajo, en qué momento y cuándo. Y las empresas lo notan. Las hileras de mesas se han reducido y gran parte de ellas están vacías; los trabajadores disponen de medios tecnológicos para solventar sus tareas donde les coja la jornada, y ellos mismos se la organizan de tal manera que la productividad nunca se resienta. Y la empresa también nota cambios en lo que a su estructura se refiere:

• La estructura es nueva, son plenas y abiertas y nunca una sustituye a otra sino que se solapan.
• Los modelos de gestión cambian, de tal forma que en la toma de decisiones participan trabajadores y mandos gracias a una estructura informal y nada rígida.
• Nuevo modelo de colaboración, más flexible y de participación e intercambio de información y datos entre los distintos departamentos de la empresa.
• Gestión del talento: el talento no se desperdicia, se aprovecha. Incluso se le conceden facilidades de conciliación laboral y familiar si las necesita para mantenerlo dentro de la estructura de la empresa.

Y esto es posible gracias a la tecnología , al uso de soluciones que permiten el desempeño del trabajo sin importar el lugar, el momento y la hora, y con unas pautas establecidas de antemano que aseguran la productividad, el rendimiento y la eficacia.


      Un modelo en el que todos ganan: empresa y empleados.

Líderes con visión global

       Los líderes de hoy deben ser conscientes de que se opera en un mundo nuevo, en el cual el intercambio comercial se mueve de una experiencia física a una virtual y la base de las transacciones e interacción entre las marcas y los consumidores giran hacia la interacción basada en relaciones, para lo cual se necesitan nuevas sensibilidades y destrezas.   
 

       Aquellos que lideran marcas en la actualidad no pueden seguir confiando en un liderazgo basado en las inmutables verdades y principios aceptados y honrados en tiempos pasados. Estos cambios han sido impulsados por el rápido desarrollo de los avances tecnológicos, la digitalización de prácticamente todos los procesos y la cada vez más intrincada interdependencia del mercado global.

      Es recomendable los líderes de este tiempo crearse una imagen y avanzar una visión, ya que el liderazgo solo existe en los ojos de los observadores y los seguidores. Estudiar el mercado y tratar de entender de qué manera está cambiando. Ver mas allá del horizonte visible e imaginar donde podría estar el mundo, no solo el próximo trimestre, sino en los 5, 10, o quizás 20 años en adelante.
   
     Los líderes de este milenio deben ser profesionales que cuenten con “muchas experiencias”, que hayan tenido movilidad funcional, y ocupado distintas responsabilidades dentro de una o varias compañías, lo que sin duda facilita visión global y capacidad de análisis desde distintos puntos de vista. Deben ser capaces de desarrollar una actividad excelente y como consecuencia generar relaciones de calidad.

     En el funcionamiento de un lider deben existir dos características importantes.En primer lugar, nivel de competencia técnica excelente. Hay que estar continuamente formado; no es requisito suficiente, pero sin duda sí imprescindible. En segundo lugar, nivel de desarrollo personal y de nuestros equipos. Pues tendremos que liderar y motivar equipos, reconocer sus gaps y nuestros déficits propios. Desarrollar liderazgos y búsqueda continuada de los mejores en los equipos, con capacidades que nos complementen.

    Las empresas precisan hoy en día directivos, líderes inspiradores, capaces de crear visión creíble, confiable y sostenible en el tiempo.

    Seguir estas recomendaciones es la única forma  que nuestro liderazgo empresarial se pueda mantener actualizado, montado en la cresta de la ola de los cambios, vigente y preparada para enfrentar los retos de un futuro competitivo cada vez más exigente.



      

Talento en movimiento

Lee Hecht Harrison explica que la movilidad del talento es un proceso integral de gestión de habilidades basado en el movimiento de los trabajadores más brillantes y que gira en torno a la capacidad de una empresa para entender, desarrollar y desplegar eficazmente el talento en respuesta a las necesidades empresariales.

Los siguientes datos surgen del Libro Blanco sobre las mejores prácticas de movilidad del talento elaborado por esta consultora y del estudio 'Poner el talento en movimiento', desarrollado conjuntamente por Lee Hecht Harrison y Human Capital Institute (HCI), para el que se ha encuestado a 435 empresas con sede en Estados Unidos y, la mayoría de ellas, con presencia en España.
El 56% de los líderes empresariales cree que en sus empresas hay reservas de talento "muy débiles" y sólo cubren los puestos clave una vez que se quedan vacantes

El 26% de las empresas no está comprometida con la movilidad del talento y sólo una de cada cuatro le presta la atención necesaria. Según esta consultora, las empresas comprometidas con la movilidad del talento tienen un 12% más de probabilidades de incrementar sus ingresos que el resto.

Las empresas más proactivas en materia de movilidad del talento son las grandes empresas y las dedicadas al sector financiero. Le siguen las integradas en los sectores químico, de construcción, fabricación, tecnológico y de telecomunicaciones.

El 76% de las empresas no proporciona a los empleados la información o los recursos necesarios para mejorar sus conocimientos y capacidades. Asimismo, el 56% de las empresas opina que sus trabajadores están bien informados sobre de los puestos vacantes existentes fuera de su equipo y al menos la mitad cree que los empleados tienen conocimiento de los puestos vacantes existentes fuera de su unidad de negocio o departamento.

Al mismo tiempo, el 45% de las empresas considera que los trabajadores están informados sobre las oportunidades de movilidad ascendente o puestos de mayor categoría. Pese a todo, sólo el 41% de los trabajadores afirma estar bien informado sobre las oportunidades de movilidad lateral existentes dentro de sus empresas y el porcentaje de quienes declaran que su empresa es transparente en lo relativo a las oportunidades de promoción profesional alcanza únicamente el 37%.

Os animo a leerlo, a cualquiera que esté interesado en la movilidad del talento.