Nueva estructura de puestos de trabajo

       La estructura de los puestos de trabajo está cambiando. Antes te limitabas al entorno de tu puesto de trabajo en un espacio y lugar físico estable y repetitivo y actualmente resuelves problemas con equipos de movilidad desde lugares diferentes a tu puesto definido de trabajo. Las estructuras cambian y la manera de trabajar, también.

      Es más, si profundizamos en la manera de trabajar que imperaba hasta hace unos meses, nos encontramos con un modelo muy jerarquizado y mecánico, en el que todas las funciones estaban definidas, delimitadas y limitadas. Tal que así:

• Se limitaba la colaboración, de tal manera que la información pasaba por pocas manos, las autorizadas, y cada departamento poseía la suya y limitaba su acceso al resto de departamentos.
• Productividad limitada: la automatización de los procesos deriva en la necesidad de que el trabajador haga más por menos. Y a la larga, esto no se sostiene.
• Talento desaprovechado: el descuido o falta de interés por la formación del empleado no se centra en la educación que requiere para formarse, y eso hace que su talento se desaproveche o se pierda.

¿Qué ocurre ahora? La manera de trabajar cambia, así como la forma de enfrentarnos al proceso de afrontar de qué manera de va a realizar ese trabajo, en qué momento y cuándo. Y las empresas lo notan. Las hileras de mesas se han reducido y gran parte de ellas están vacías; los trabajadores disponen de medios tecnológicos para solventar sus tareas donde les coja la jornada, y ellos mismos se la organizan de tal manera que la productividad nunca se resienta. Y la empresa también nota cambios en lo que a su estructura se refiere:

• La estructura es nueva, son plenas y abiertas y nunca una sustituye a otra sino que se solapan.
• Los modelos de gestión cambian, de tal forma que en la toma de decisiones participan trabajadores y mandos gracias a una estructura informal y nada rígida.
• Nuevo modelo de colaboración, más flexible y de participación e intercambio de información y datos entre los distintos departamentos de la empresa.
• Gestión del talento: el talento no se desperdicia, se aprovecha. Incluso se le conceden facilidades de conciliación laboral y familiar si las necesita para mantenerlo dentro de la estructura de la empresa.

Y esto es posible gracias a la tecnología , al uso de soluciones que permiten el desempeño del trabajo sin importar el lugar, el momento y la hora, y con unas pautas establecidas de antemano que aseguran la productividad, el rendimiento y la eficacia.


      Un modelo en el que todos ganan: empresa y empleados.

Cultura innovadora como ADN de la empresa

        Una cultura innovadora es la que fluye de un modo natural a la hora de resolver problemas o desafíos desde la innovación. No como algo impostado, sino simplemente como una herramienta natural del management.

        Las personas son las que generan ideas, a través de la creatividad y el conocimiento. Son las que las transforman en realidades, a través de proyectos innovadores. Son las que se unen y colaboran para obtener resultados únicos, que por uno mismo sería imposible de conseguir.

      A la hora de crear una cultura innovadora debemos tener claro que :

1) Cualquier empresa puede innovar, independientemente de su tamaño. Todo es cuestión de actitud y tecnología.

2) Sin las personas la innovación no es posible

¿Cómo conseguir que una empresa adquiera una cultura innovadora? Lo podemos realizar a través de cuatro elementos: a) liderazgo y gobernanza b) activación del talento emprendedor c) proyectos y resultados d) relación con el ecosistema.

a) Liderazgo y gobernanza. Un cultura innovadora requiere más que el aliento de la alta dirección, requiere su ejemplo. La innovación se basa en la gestión del riesgo. Si los líderes delegan el riesgo no se desarrollará nada que no sea innovación incremental. Si los líderes no son los primeros en aprender de los fracasos sistemáticamente, se penalizarán los intentos fallidos y se pasará del fracaso al error. El liderazgo es fundamental para fomentar y comprometer proyectos de nueva frontera y atender a las estrategias de un modo innovador. Además del liderazgo, la gobernanza es clave en dos puntos: la agilidad de los procesos de innovación y la involucración del middle management, verdadera piedra de toque de los procesos de innovación.

b) La activación del talento emprendedor. La cultura innovadora es meritocrática. Las ideas pueden venir de cualquier punto y escalafón y la capacidad emprendedora para desarrollarlas, también. Las culturas innovadoras son muy poco jerárquicas y apuestan por la transversalidad. La estructuración en silos bloquea las lógicas innovadoras. La burocracia inhibe la innovación. Una cultura innovadora busca desatar la energía creadora y emprendedora de su talento. La capacidad innovadora de una organización es equivalente a su masa crítica de talento emprendedor. Y a este talento emprendedor se le activa más con un propósito trascendente (ayudar a mejorar el mundo desde nuestra empresa) que con mecanismos de incentivos efímeros.

c) Proyectos y resultados. La cultura innovadora no se construye solamente a base de discursos. La cultura se refleja en proyectos y en resultados. El relato de la innovación se ancla en nuevos productos y servicios y su impacto en los clientes o usuarios. El relato de la innovación tiene su poética en números, ya sea de la cuenta de explotación (¿qué porcentaje de ingresos corresponde a productos y servicios que hace dos años no existían en la cuenta de explotación?) o en el número de usuarios que perciben más valor. En innovación, obras son amores.

d) Relación con el ecosistema. La cultura innovadora fomenta un perímetro de innovación abierto. A la hora de desarrollar nuevas soluciones para crear valor la permeabilidad es absoluta para ideas, para codesarrollos, para alianzas, para espacios dónde concretar lateralidades, para la resolución de retos con emprendedores, startup, pymes o grandes empresas externas.

         Una cultura innovadora es seña de identidad de una empresa con futuro seguro y prometedor, no deja de adaptarse a los cambios y fomenta la selección hacia la mejor solución.

Gestión del talento humano como estrategía de retención de personal

           Sin duda, uno de los recursos más importantes con los que cuenta cualquier tipo de empresa, son las personas. La necesidad de gestionar este recurso tan valioso ha hecho que, en las empresas, se dedique un área a su gestión y dirección, la denominada gestión de talento humano, quién, a través de diversas prácticas, trata de adquirir, retener y/o desarrollar dichos recursos. Desde esta perspectiva, surge el enfoque de dirección

 estratégica de gestión humana como una disciplina encargada de estudiar todo lo
relativo al talento humano, su gestión y su contribución al valor de la empresa y a
su competitividad sostenible.

           El Talento Humano se le considera la clave del éxito de una empresa y, su gestión

hace parte de la esencia de la gerencia empresarial. Con una asertiva gestión del
talento humano, una organización eficiente ayuda a crear una mejor calidad de la
vida de trabajo, dentro de la cual sus empleados estén motivados a realizar sus
funciones, a disminuir los costos de ausentismo y la fluctuación de la fuerza de
trabajo.

           El área de Gestión Humana debe convertirse en las organizaciones en un

proceso de apoyo gerencial muy importante para el manejo de las relaciones
laborales, el fortalecimiento de la cultura organizacional y la promoción de un buen
clima laboral.

           Los Objetivos de la Gestión del Talento Humano son diversos y para que estos se alcancen es necesario que los gerentes traten a las personas como promotoras de la eficacia organizacional.

 

           El objetivo general de la gestión del talento humano es la correcta integración de la estrategia, la estructura, los sistemas de trabajo y las personas, con la finalidad de lograr de las personas el despliegue de todas sus habilidades y capacidades y lograr la eficiencia y la competitividad organizacional. En síntesis se debe lograr la máxima productividad en un buen clima de trabajo. De este objetivo general se desprende varios objetivos específicos tales como Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión.

- Proporcionar competitividad a la organización.
- Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados.
- Permitir la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el trabajo.
- Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.
- Administrar el cambio.

- Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables.

           Existen además cuatro objetivos explícitos fundamentales a alcanzar mediante la gestión eficiente del talento humano

 

 - Atraer candidatos potencialmente cualificados y capaces de desarrollar o adquirir las competencias necesarias por la organización.

- Retener a los empleados deseables.
- Motivar a los empleados para que éstos adquieran un compromiso con la organización y se impliquen en ella.
- Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse dentro de la organización
 

           Es así como el reto del área de Gestión del Talento Humano es cada vez mayor,

puesto que el desarrollo de la estrategia de responsabilidad de una empresa va más allá de cumplir con el compromiso legal y voluntario adquirido con los trabajadores, ya que son los mismos empleados quienes hacen posible cumplir los compromisos con los demás grupos de interés.

Talento en movimiento

Lee Hecht Harrison explica que la movilidad del talento es un proceso integral de gestión de habilidades basado en el movimiento de los trabajadores más brillantes y que gira en torno a la capacidad de una empresa para entender, desarrollar y desplegar eficazmente el talento en respuesta a las necesidades empresariales.

Los siguientes datos surgen del Libro Blanco sobre las mejores prácticas de movilidad del talento elaborado por esta consultora y del estudio 'Poner el talento en movimiento', desarrollado conjuntamente por Lee Hecht Harrison y Human Capital Institute (HCI), para el que se ha encuestado a 435 empresas con sede en Estados Unidos y, la mayoría de ellas, con presencia en España.
El 56% de los líderes empresariales cree que en sus empresas hay reservas de talento "muy débiles" y sólo cubren los puestos clave una vez que se quedan vacantes

El 26% de las empresas no está comprometida con la movilidad del talento y sólo una de cada cuatro le presta la atención necesaria. Según esta consultora, las empresas comprometidas con la movilidad del talento tienen un 12% más de probabilidades de incrementar sus ingresos que el resto.

Las empresas más proactivas en materia de movilidad del talento son las grandes empresas y las dedicadas al sector financiero. Le siguen las integradas en los sectores químico, de construcción, fabricación, tecnológico y de telecomunicaciones.

El 76% de las empresas no proporciona a los empleados la información o los recursos necesarios para mejorar sus conocimientos y capacidades. Asimismo, el 56% de las empresas opina que sus trabajadores están bien informados sobre de los puestos vacantes existentes fuera de su equipo y al menos la mitad cree que los empleados tienen conocimiento de los puestos vacantes existentes fuera de su unidad de negocio o departamento.

Al mismo tiempo, el 45% de las empresas considera que los trabajadores están informados sobre las oportunidades de movilidad ascendente o puestos de mayor categoría. Pese a todo, sólo el 41% de los trabajadores afirma estar bien informado sobre las oportunidades de movilidad lateral existentes dentro de sus empresas y el porcentaje de quienes declaran que su empresa es transparente en lo relativo a las oportunidades de promoción profesional alcanza únicamente el 37%.

Os animo a leerlo, a cualquiera que esté interesado en la movilidad del talento.

El ejecutivo de los próximos años.

Ser un ejecutivo de los próximos años, no implica dominar únicamente las habilidades técnicas del cargo. Las habilidades técnicas se convertirán en algo imprescindible. Saber gestionar el estrés o el miedo al fracaso serán competencias clave en los ejecutivos. Otra de las competencias más valoradas será la capacidad que tenga el ejecutivo para ser consciente de sus limitaciones e incorporar a expertos que aporten sus conocimientos para resolver los problemas.

 

La creatividad, la innovación y la capacidad de tomar decisiones sin miedo, también se convertirán en competencias esenciales. Jamás tendrás éxito como ejecutivo si tienes miedo a pensar diferente y arriesgarte. La seguridad es un concepto falso. Si no te renuevas, la seguridad se desvanece.

En un futuro trabajar de ejecutivo será un trabajo a varias jornadas en varias empresas.

Habrá una tendencia creciente de personas que dejarán de buscar empleo a jornada completa y ampliarán su red de contactos diversificando su cartera de clientes. Vivimos en una época en la que la lealtad entre las empresas y los trabajadores está en tensión. Es como el matrimonio, esperas que la lealtad dure hasta que la muerte os separe, pero, a veces, la vida toma otro rumbo. Las estadísticas mundiales demuestran que alrededor de un 50% de los matrimonios duran una media de diez años. Algo similar pasará con el trabajo…

Un buen ejecutivo, será aquel que desarrolle roles de lider.

El valor de la esperanza debería ser tarea de los líderes, que saben cómo integrar los tres famosos spires del gran liderazgo: Aspire (aspirar, anhelar), Perspire (transpirar) e Inspire (inspirar). Aspire hace referencia a la capacidad de influir a otras personas; Perspire está relacionado con el trabajo ejemplar que consigue resultados, y la Inspiración se refiere a la conexión espiritual entre la persona y el cosmos; la fuerza superior y la inteligencia que pueden ayudar a una persona en su viaje.

 

No hay que olvidar que aunque el foco de talenting recae en el grupo de personas con talento, su objetivo final como ejecutivo es ayudar a propagar el talento en toda la organización.

 

El nuevo ejecutivo deberá ser lider, conseguir captar e incorporar los mejores talentos, aunarlos en un solo objetivo y diversificar el trabajo.