El camino hacia el liderazgo 3.0

     En España tenemos un claro problema de productividad, autoestima y reconocimiento. Esto tiene relación directa con el tipo de técnicas de liderazgo que practican mayoritariamente en las empresas. Si queremos mejorar en productividad, autoestima y reconocimiento el primer paso es actualizarnos, dejar de ser “jefes” y ponernos al día en liderazgo.

     Los cambios del ecosistema laboral implican cambios profundos en todas las esferas. Las empresas de hoy han de parecer menos cuarteles militares y más salones de conciertos. En la “guerra” de los negocios se necesitan menos generales y más directores de orquesta. Casi no hay nada más lejano a la idea de un soldado que el arquetipo del empleado 3.0, cada vez más empoderado en la medida que su acervo de conocimientos y competencias se acrecienta.

     La globalización, las nuevas tecnologías, la penetración de Internet, las redes sociales, etc., han democratizado hasta el extremo la producción de ideas y de nuevo conocimiento. Lo que se aprende en la universidad ya no basta. En cuestión de meses emergen nuevas herramientas, nuevos conceptos, nueva información, en distintos niveles, configurando incesantemente nuevas realidades cada vez más complejas. Lo único que permanece es el cambio. Es decir, al comenzar cualquier proyecto no estamos claros en el resultado, por eso necesitamos una organización flexible, abierta y orientada a resultados concretos…esto no está muy lejano a la administración por objetivos.

     Una cualidad que salta a la vista de los empleados 3.0 es su capacidad de aprendizaje. El líder 3.0 ha de asumir que muchas veces sus empleados lo superarán en la comprensión del entorno social, cultural y tecnológico que configura el hábitat de la empresa, pero será capaz de dirigir ese nuevo conocimiento hacia el bien común. Siempre hemos dicho que el director no necesita saber tocar todos los instrumentos de la orquesta, le basta con conocer la partitura y hacer que todos los intérpretes hagan lo suyo de la mejor manera desde su propio espacio.

     Incluso en tiempos de crisis extrema no hay que olvidarse de que el que persevera usualmente alcanza las metas, por más que haya incluso que estar permanentemente adaptándolas a los nuevos escenarios. Bertolt Brecht decía que “las revoluciones se producen en callejones sin salida”. Lo mismo ocurre con las grandes innovaciones. No hay que temerle a las crisis, sino al estancamiento, a la inmovilización, a la parálisis. No hay que asustarse por los riesgos en los proyectos, debemos enfrentarlos en equipo, de otra forma no lograremos los resultados esperados.

Las apps que no deben faltar en un ejecutivo

        El momento actual exige tener información en tiempo real y fuera del espacio normal de trabajo.

Tanto para los viajes de negocios como para controlar el rendimiento empresarial, existen una serie de aplicaciones que hacen la vida laboral más fácil a los directivos de las organizaciones.

 

 

 

Salesforce : La herramienta dedicada al CRM (Customer Relationship Management) , gestiona la relación con los clientes entre otras cosas.

Entre sus ventajas destaca el uso de la agenda de contactos asociada a las cuentas de la empresa con multitud de posibilidades de inclusión de datos. Además incluye un sistema de concertación de entrevistas, registro de llamadas, envío y recepción de correos sin salir de la web, etc.

Si app es actualmente una de las mejores en lo que a seguimiento y gestión de actividades comerciales se refiere. Poder ver al cliente desde las redes sociales o visionar la situación del negocio respecto al cumplimiento de objetivos en ventas son sólo algunos de sus elementos.

Bloomberg : Nombre que va asociado a todo lo que tenga que ver con el mundo de las finanzas y todo lo relacionado con lo bursátil. Su aplicación ofrece la información en 4 pestañas que son Noticias, Mercados, Mis acciones y Buscador de acciones. La información puede personalizarse para que el usuario directamente acceda a aquello que le interese y puede realizar un seguimiento de la cartera de acciones con gráficos interactivos.

Dispone de un acceso a Bloomerg Television Live, que emite 24 horas sobre temas relacionados con el negocio y las financias, además de audios de las entrevistas a los personajes más relevantes en materia económica.

Hootsuite : En una sola aplicación puedes gestionar, compartir y programas las publicaciones de 4 redes sociales, como son Twitter, Facebook, LinkedIn y Foursquare. Es totalmente gratis para 3 de estos perfiles ya que con el 4ª si se tiene que pagar.

Con ella se puede desde analizar el tráfico de los medios sociales, hasta monitorizar las menciones de marca o programas los mensajes de usuario.

Documents to go : Es una de las apps de negocios más conocida porque es capaz de acceder a los documentos que en ella se almacenan con formatos en PDF, Excel, Word, y Power Point. Se pueden editar y además facilita la conexión remota con el ordenador y con el sistema de almacenamiento Google Docs.

Además si se desea iniciar un documento desde su inicio la aplicación permite crear igualmente un documento en blanco.

 

 No son todas, ni mucho menos, las neceasarias para cada ejecutivo, pero constituyen la base de tu información.

 

El lenguaje de los líderes

               Un lider debe ser consciente de que puede perder su reputación en segundos. Las noticias viajan a través de los continentes en milisegundos y una pequeña acción, aparentemente sin importancia puede ser recogida en la cámara de un móvil y distribuida, pudiendo acarrear su interpretación (correcta o no) importantes consecuencias.

             El líder es aquella persona que es capaz de influir en los demás. Es la referencia dentro de un grupo (ya sea un equipo deportivo, un grupo de trabajo o aficiones, el departamento de una empresa, etc.) .
             El lenguaje con el que un lider se debe expresar es fundamental a la hora de lograr sus objetivos.
             A continuación se abordan aspectos que influyen fuertemente en el pensamiento de los líderes actuales y tienen un importante impacto en la forma en que abordan la comunicación. 

 

a).- La transparencia.

b).- La comunicación permanente.

c).- Los puntos de vista nítidos.

d).- La autenticidad y pasión.

e).- La escucha activa.

f).- La creación de un entorno de confianza, en el que el feedback negativo sea un valor que sirva para aprender y mejorar.

g).- La agilidad en la toma de decisiones.

h).- La visibilidad y accesibilidad.

i).- La creación de líderes a lo largo de toda la organización que sean capaces también de mostrar la misma pasión por conseguir las metas de la organización que la que el líder siente.

j).- La reputación.

El liderazgo se tiene que adaptar a las nuevas formas de comunicación que se caracterizan por:

 

1.- La rapidez de las comunicaciones modernas a una escala global.

2.- El desbordante aumento de los canales de comunicación, especialmente digitales.

3.- Los patrones cambiantes de influencia, destacando el incremento del poder de los ciudadanos y de los consumidores. Una información negativa de un cliente puede extenderse amplia y rápidamente y ocasionar mucho daño.

4.- Las elevadas expectativas de los distintos grupos de interés, sobre todo las relacionadas con una respuesta rápida.

5.- Las nuevas y cambiantes comunidades de interés facilitadas por las tecnologías digitales.

6.- El descenso en la confianza en las organizaciones, estimulado por la crisis financiera y la recesión.

7.- La agresiva búsqueda de noticias y la interpretación de las mismas (en ocasiones tratando de escandalizar) por parte de los distintos medios de información.

A continuación se detallan ideas clave que tienen que considerar los líderes para conseguir el éxito:

 

a).- La necesidad de transparencia ha cambiado radicalmente la manera de liderar ya que demanda una comunicación veraz, rápida, continua y clara. El escrutinio es intenso y hay que aprender a vivir con él.

b).- Los consumidores, los ciudadanos y los medios de comunicación forman alianzas por las cuales las noticias y opiniones se difunden por todo el mundo en segundos.

c).- Los líderes tienen que construir organizaciones que puedan sobrevivir en un entorno de patrones cambiantes de influencia debidos a los numerosos canales de comunicación y a la rapidez de la difusión de la información.

d).- Las organizaciones deben actuar como democracias abiertas en las que los profesionales esperan ser informados continuamente de la situación y de los retos que deben asumir y en las que voluntariamente aceptan ser liderados por directivos que se muestren más visibles, transparentes y accesibles.

e).- La necesidad de comunicación se extiende no sólo a todos los profesionales de la organización, sino al exterior para explicar las acciones de la organización en su conjunto y las propias dentro de ella.

f).- Los líderes deben crear líderes para poder construir organizaciones más ágiles. Los métodos de gestión tradicionales de órdenes y control no son apropiados. Los líderes no se deben exponer a situaciones en las que los profesionales no pueden tomar decisiones porque no puedan localizarles. Deben estar preparados para hacer las cosas correctas cuando lleguen momentos críticos. Clave para la creación de líderes es la definición de un marco de valores bien conocidos y comprendidos por todos y dentro del cual se debe operar. El objetivo es asegurar que todos conozcan y entiendan lo que la organización espera de ellos, no sólo en términos de lo que deben hacer, sino teniendo en cuenta unos principios y valores de cómo hacerlo.

g).- La exigencia de dotar de un sentido a la visión de la empresa que vaya más allá de los beneficios económicos. La sostenibilidad es un concepto clave y se debe aplicar no sólo a la longevidad de la organización, sino a los aspectos sociales y ambientales.

h).- La confianza debe convertirse en un objetivo estratégico. Las personas desean contar con líderes en los que puedan creer.

Como adaptarnos a los nuevos tiempos y no fracasar

     Las personas deben estar preparadas para adaptarse a las nuevas transformaciones vitales que ocurren con mayor frecuencia cada vez. Las empresas, como motor económico de la sociedad, también deben ser capaces de aclimatarse a las nuevas demandas, de sus clientes, y de sus empleados.

      Las principales claves de los nuevos cambios son la importancia de las políticas de teletrabajo, la flexibilidad horaria, la creación de un ecosistema laboral innovador y la captación de personas con talento y capacidad de generar transformaciones.

      La transformación cultural de una empresa pasa primero por las personas que la forman, los empleados son la base de todo, necesitamos gente con talento y con un carácter innovador innato para poder iniciar la transformación.

     Uno de los mejores ejemplos de transformación empresarial exitosa es el de Repsol, con sus estrategias para fomentar tanto la eficiencia como la calidad de vida de los trabajadores, adaptables a las necesidades de cada empleado, y su plan de integración para cada circunstancia social y personal a las que cualquier trabajador pueda verse expuesto. La flexibilidad horaria es clave para alcanzar la igualdad de oportunidades y la conciliación en las empresas. También es necesario realizar un coaching de equipos y liderazgo para dotar de más protagonismo a los empleados que no lo tienen, pues es el camino para el futuro empresarial.

Empleado feliz, empresa exitosa
Un trabajador satisfecho hace a una empresa productiva. Los empleados deben sentirse como en casa para ser felices con lo que hacen y ser más abiertos a la innovación.

    Lideraron sus mercados durante años, pero su tamaño no las salvó. Estos son cinco ejemplos de compañías que fracasaron por no saber adaptarse:

• Sega

¿Qué era? Una de las más grandes compañías de videojuegos de la historia. Durante años la compañía japonesa nos ofreció consolas increíbles y juegos que se convirtieron en clásicos. La Megadrive fue la consola favorita de toda una generación, pero ahí acabó su reinado, compartido durante años con Nintendo.
¿Qué hizo mal? En 1994 lanzó su consola de 32 bits, la Sega Saturn. Pese a la gran acogida que tuvo en Japón, la Saturn tuvo unas ventas menores en el resto del mundo. ¿La razón?, la llegada de la Sony Playstation y decisiones equivocadas en cuanto al hardware. La Saturn era una buena consola, pero era demasiado difícil programar para ella (debido a sus dos procesadores) con lo que la Playstation le acabó por robar a los usuarios, que se decantaron por los juegos de la gris de Sony, que vendió 100 millones de consolas frente a solo 10 por parte de Sega. Para enmendar su error, en 1999 Sega sacó la que probablemente fue su mejor consola, la Dreamcast. Una máquina potente, con multijugador online y un catálogo de juegos espectacular. Pese a vender 36 millones de unidades, tampoco funcionó. La fama que había ganado Sony con su Playstation hizo imposible remontar a tiempo y en 2001 la compañía anunció oficialmente que renunciaba a seguir fabricando consolas para dedicarse en exclusiva al software. Pese a que ahora desarrolla juegos con bastante éxito, Sega pasó de tener la mitad del mercado de las consolas domésticas a dejar de fabricar dispositivos.

• Pan Am

¿Qué era? La Pan American World Airways fue la mayor aerolínea de EEUU durante décadas. Fue una de las compañías que más contribuyó a fomentar el transporte transoceánico entre Europa y América, además de inaugurar algunas líneas nuevas sobre el Pacífico. Pero después de la crisis del petróleo del 73, los costes comenzaron a subir, haciendo mucho menos rentable la compañía. Además del alto coste del combustible, la demanda descendió considerablemente y la competencia era cada vez más dura.
¿Qué hizo mal? Para intentar corregir la tendencia negativa, Pan Am invirtió millones en una nueva flota de Boeing 747 con las expectativas de que la demanda de viajes transoceánicos seguiría en ascenso, algo que no ocurrió. Para intentar compensar la nueva competencia en las líneas internacionales, la empresa intentó operar nuevos destinos nacionales. Pan Am estaba demasiado especializada en vuelos transoceánicos y en el mercado nacional las rutas estaban bien cubiertas con compañías que llevaban años ofreciendo sus servicios, con lo que su adaptación fue lenta. Al mismo tiempo, esas mismas compañías que empezaron con vuelos domésticos, estaban entrando en el mercado internacional, lo que suponía más competencia para la empresa. Esta situación y la creciente amenaza terrorista (como el atentado de Lockerbie en 1988) precipitaron la ruina de la compañía, que declaró la bancarrota en 1991.

• Kodak

¿Qué era? La centenaria empresa de estadounidense dominó el mercado de películas fotográficas durante prácticamente todo el siglo XX. Fue precursor de grandes avances técnicos en cámaras fotográficas, y acercó el mundo de la imagen a los usuarios corrientes.
¿Qué hizo mal? Pese a que Kodak fue uno de los primeros fabricantes de cámaras digitales, no apostó por ese formato hasta que fue demasiado tarde, temiendo que la ausencia de carrete en estas nuevas cámaras perjudicara su negocio de película fotográfica. Esa tardanza en adaptarse propició la oportunidad para que compañías como Sony, Nikon o Canon, se hicieran con una gran cuota del mercado digital, algo de lo que Kodak nunca pudo recuperarse. Pese a varios intentos para reflotar la compañía, en 2012 se declaró en concurso de acreedores y actualmente lucha por no desaparecer definitivamente.

• Daewoo

¿Qué era? La compañía coreana de automóviles llegó a ser el sexto fabricante de coches del mundo, gracias a sus modelos de bajo coste y su internacionalización. Durante los años noventa, el holding de Daewoo se endeudó mucho para poder continuar con su expansión, y consiguió llegar a ser la segunda compañía de una emergente Corea del Sur.
¿Qué hizo mal? En 1997 estalló la crisis financiera asiática y el nivel de endeudamiento de Daewoo era demasiado elevado. Pese a que todas las compañías tenían problemas, al contrario que otras como Hyundai y Samsung, Daewoo siguió comprando empresas y no se deshizo de activos deficitarios. La gran cantidad de deuda que tenía la empresa y la caída de las ventas, hicieron imposible su recapitalización y más tarde, en 2000, la compañía fue declarada en bancarrota y General Motors se hizo con ella.

• Nokia

¿Qué era? La compañía de telefonía finlandesa fue la clara dominante del mercado en los años noventa, consiguiendo hacer de los teléfonos móviles un dispositivo para todo el mundo, alejándolo de la imagen elitista que tenían estos productos gracias a la una combinación de calidad y buen precio. Nokia junto con otras empresas creó Symbian, un sistema operativo para móviles que funcionó perfectamente durante años, gracias a su poco consumo de recursos y su adaptabilidad a diferentes terminales.
¿Qué hizo mal? Con la llegada de los 'smartphones' todo cambió. Apple presentó su iPhone y Google lanzó Android. El éxito de estos dos sistemas fue inmediato. Nokia sin embargo siguió apostando por una versión más moderna de Symbian, que pese a que funcionaba bien en móviles de gama media y baja, no era suficiente para los potentes dispositivos táctiles que estaban por venir. La compañía tardó mucho en reaccionar, y para cuando quisieron darse cuenta, iOS y Android se habían hecho con una gran parte del mercado. En pocos años Nokia pasó de ser la indiscutible líder mundial en telefonía móvil a ser superada por Samsung. En abril de 2012 Samsung supera a Nokia como líder mundial en telefonía móvil por primera vez en 14 años, al vender 88 millones de unidades frente a las 83 del gigante finlandés. La diferencia es que casi la mitad d elas ventas de Samsung son en el segmento de los 'smartphones' y para Nokia esto solo supone 1 de cada 8 ventas. Nokia sigue siendo el referente de los dispositivos de gama media-baja, pero su falta de reacción en un mercado en constante cambio es ya paradigmático.

El éxito de la cultura empresarial innovadora

     Buscar el desarrollo de nuevas ideas dentro de la empresa sin haber tenido una cultura de innovación interna está destinado al fracaso.La innovación, para que funcione, tiene que cambiar muchas cosas dentro de una firma. Por eso a muchas les da miedo y no quieren cambiar, pero hay que reinventarse.

   ¿Qué tienen en común empresas jóvenes y exitosas como Facebook o Google con otras ya veteranas, como Apple, 3M o General Electric? Todas ellas, sea a través de una visión de mundo diferente o de su capacidad de reinventarse, han sido capaces de colocarse entre las empresas más innovadoras del mundo. Y no lo han conseguido gracias al capital o la dedicación, sino a través de una cultura empresarial innovadora y sólida.

     En la mayoría de las empresas se le ha dado mayor importancia a los recursos, procesos y medición del éxito, que son fáciles de analizar en términos cuantitativos. Y por el contrario, aquellos factores más difíciles de evaluar, como los valores, comportamientos o clima, han quedado en un segundo plano. Estos valores vinculados a los aspectos humanos, por ser intangibles suelen ser los más difíciles de medir, evaluar y gestionar. Sin embargo, son los aspectos fundamentales para construir una cultura empresarial innovadora.

      Para entender esta cultura a continuación se detallan los principios básicos de una cultura innovadora  :

Valores

Una empresa no es innovadora porque así lo exprese. Lo importante, por el contrario, está en los hechos, las prioridades y las decisiones que están siempre guiadas por los valores corporativos. Una empresa genuinamente innovadora es la que decide invertir tiempo y dinero en emprender nuevos proyectos y promover la creatividad y el aprendizaje continuo.

Comportamientos

Los comportamientos describen la conducta de los miembros de la empresa en función de la innovación. Será tarea de un líder innovador buscar la forma de conseguir productos nuevos que acaben con los ya existentes, saber transmitir sus planes de futuro para animar a los empleados y tener estrategias para luchar contra burocracia. A su vez, los empleados deben demostrar persistencia para resolver las dificultades técnicas, saber hacer malabares con presupuestos escasos y estar siempre atentos a las opiniones de los consumidores.

Clima

Con esto me refiero al ambiente que se respira en el lugar de trabajo. Un clima innovador promueve el compromiso y el entusiasmo, anima a aceptar los retos en un contexto de riesgo controlado y promueve el aprendizaje y pensamiento independiente.

Recursos

Por recursos me refiero a las personas, los proyectos y los sistemas. De estos tres, las personas son el elemento fundamental ya que impactan directamente en los valores y el clima empresarial.

Procesos

Éstos son los caminos que va tomando la innovación a medida que se desarrolla. Puede incluir lo que se llaman embudos de innovación, usados para captar y analizar ideas, o sistemas estructurados en etapas para revisar y priorizar proyectos.

Éxito

¿Cómo se percibe el éxito? Normalmente se manifiesta en 3 niveles diferentes: externo, corporativo y personal. El reconocimiento externo nos indicará que los clientes y la competencia consideran que la empresa es innovadora, a la vez que servirá para mostrar si una innovación ha sido económicamente rentable. Habitualmente, este éxito contribuirá a fortalecer los valores, comportamientos y procesos de la compañía, que a su vez guiarán decisiones tales como qué personal contratar y premiar, o qué proyectos tendrán prioridad.

Revisar vuestra empresa y adaptarla a este tipo de cultura, seguro que llevará al éxito.

Como elegir la estrategia de mercado correcta

             El propósito de las estrategias de mercado es el de brindar a la empresa u organización una guía útil acerca de cómo afrontar los retos que encierran los diferentes tipos de mercado; por ello, son parte del plan estratégica a nivel de negocios.

 

 

 

             Durante la selección y elaboración de las estrategias de mercado, es preciso realizar un análisis cuidadoso de las características de la empresa u organización, su mezcla de mercadotecnia, el mercado meta en el que realizará la oferta y las características de los competidores con la finalidad de elegir la o las estrategias más adecuadas. En otras palabras, es indispensable realizar un estudio del entorno (tanto externo como interno) de la empresa u organización antes de tomar una decisión acerca de las estrategias de mercado que se van a implementar.

 

            Durante la etapa de implementación de las estrategias de mercado, es imprescindible realizar un monitoreo constante de los objetivos que se van logrando, para de esa manera, tomar decisiones acerca de si se mantiene una determinada estrategia o se cambia por otra acorde a la situación actual.

 

         A continuación os dejo algunas estrategias de crecimiento para los productos ya existentes y para las nuevas adiciones al portafolio de productos :

 

Estrategias de Crecimiento Intensivo: Consisten en "cultivar" de manera intensiva los mercados actuales de la compañía. Son adecuadas en situaciones donde las oportunidades de "producto-mercado" existentes aún no han sido explotadas en su totalidad, e incluyen las siguientes estrategias:

•  Estrategia de penetración: Se enfoca en la mercadotecnia más agresiva de los productos ya       existentes (por ejemplo, mediante una oferta de precio más conveniente que el de la competencia y actividades de publicidad, venta personal y promoción de ventas bastante agresiva). Este tipo de estrategia, por lo general, produce ingresos y utilidades porque 1) persuade a los clientes actuales a usar más del producto, 2) atrae a clientes de la competencia y 3) persuade a los clientes no decididos a transformarse en prospectos.
• Estrategia de desarrollo de mercado: Se enfoca en atraer miembros a los nuevos mercados, por ejemplo, de aquellos segmentos a los que no se ha llegado aún (como nuevas zonas geográficas).
• Estrategia de desarrollo del producto: Incluye desarrollar nuevos productos para atraer a miembros de los mercados ya existentes, por ejemplo, desarrollando una nueva presentación del producto que brinde beneficios adicionales a los clientes.

Estrategias de Crecimiento Integrativo: Consiste en aprovechar la fortaleza que tiene una determinada compañía en su industria para ejercer control sobre los proveedores, distribuidores y/o competidores. En ese sentido, una compañía puede desplazarse hacia atrás, hacia adelante u horizontalmente.

• Integración hacia atrás: Ocurre cuando la compañía incrementa su control sobre sus recursos de suministro; es decir, que controla a sus proveedores o por lo menos a su principal proveedor.
• Integración hacia adelante: Ocurre cuando la compañía aumenta su control sobre su sistema de distribución. Por ejemplo, cuando una compañía de gran tamaño es propietaria de una red de estaciones o tiendas de servicio y la controla.
• Integración horizontal: Ocurre cuando la compañía aumenta su control con respecto a sus competidores. Por ejemplo, cuando los hospitales o centros médicos negocian arreglos de consorcio con médicos especialistas para que cada médico brinde servicios en una especialidad determinada (cirugía plástica, ginecología, pediatría, etc...), pero dentro del hospital o centro médico.

Estrategias de Crecimiento Diversificado: Son adecuadas cuando hay pocas oportunidades de crecimiento en el mercado meta de la compañía. Generalmente, abarcan diversificación horizontal, diversificación en conglomerado y diversificación concéntrica.

• Estrategias de diversificación horizontal: Consisten en agregar nuevos productos a la línea de productos de la compañía, los cuales no están relacionados con los productos ya existentes, sino que son diseñados para atraer a miembros de los mercados meta de la compañía. Por ejemplo, cuando McDonalds agrega juguetes a su combo de hamburguesa para niños, lo que está haciendo en realidad, es añadir productos no relacionados con sus principales líneas de productos, pero que le sirve para atraer de una manera más efectiva a un grupo de clientes de su mercado meta (en este caso, los niños).
• Estrategias de diversificación en conglomerado: Consisten en vender nuevos productos no relacionados con la línea de productos ya existente, para de esa manera, atraer a nuevas categorías de clientes.
• Estrategias de diversificación concéntrica: Introducen nuevos productos que tienen semejanzas tecnológicas o de mercadotecnia con los productos ya existentes y están diseñados para atraer nuevos segmentos de mercado.

Estrategias de Liderazgo de Mercado: Son utilizadas por compañías que dominan en su mercado con productos superiores, eficacia competitiva, o ambas cosas. Una vez que la compañía logra el liderazgo en su mercado, tiene dos opciones estratégicas para seguir creciendo:

• Estrategia cooperativa: Consiste en incrementar el tamaño total del mercado (para la misma compañía y los competidores) al encontrar nuevos usuarios y aplicaciones del producto o servicio.
• Estrategia competitiva: Consiste en lograr una participación adicional en el mercado invirtiendo fuertemente (por ejemplo, en publicidad, venta personal, promoción de ventas y relaciones públicas) para captar a los clientes de la competencia.

Estrategias de Reto de Mercado: Son estrategias que las compañías pueden adoptar contra el líder del mercado y se clasifican en tres :

• Ataque frontal: Consiste en atacar toda la mezcla de mercado (producto, precio, distribución, promoción) del líder. Por lo general, la realizan los competidores más fuertes.
• Ataque en los costados: Consiste en enfocarse en los puntos débiles del líder, como el precio. Por lo general, la realizan los competidores más débiles.
• Estrategias de derivación: Consiste en enfocarse en áreas que no son abarcadas por el líder (generalmente, la realizan los competidores que tienen un producto o servicio muy especializado).

Estrategias de Seguimiento de Mercado: Son empleadas por las compañías de la competencia que no se interesan en retar al líder de manera directa o indirecta. Éstas compañías tratan de mantener su participación en el mercado (y sus utilidades) siguiendo de manera cercana la política de producto, precio, lugar y promoción del líder.
Estrategias de Nicho de Mercado: Son utilizadas por los competidores más pequeños que están especializados en dar servicio a nichos del mercado y que los competidores más grandes suelen pasar por alto o desconocen su existencia. Este tipo de compañías (nicheras) ofrecen productos o servicios muy específicos y/o especializados, para satisfacer las necesidades o deseos de grupos pequeños (de personas u organizaciones) pero homogéneos en cuanto a sus necesidades o deseos.

             Un ejemplo típico es el caso de que una empresa (que ocupa el segundo lugar en participación del mercado) se proponga ser el líder, necesitará implementar una estrategia de reto de mercado mediante un ataque frontal para lograr su objetivo. Si al cabo de un tiempo lo consigue, necesitará cambiar esa estrategia de mercado (inicial) por una estrategia de liderazgo competitiva, para afianzar su posición y alejarse de sus seguidores.

 

           Realizando solo una estrategia adecuada lograremos que nuestra marca y producto tengan éxito en el mercado.

El proceso de innovación tecnológica en la empresa

           La innovación tecnológica es el hecho de comercializar por primera vez una tecnología en el mercado. Esta puede ser tanto de producto como de proceso; y es un fenómeno cada vez más frecuente en las sociedades industrializadas que constituye el soporte de la competitividad empresarial. También es un término muy complejo que conviene desenmarañar.

 

       El proceso de innovación tecnológica ha sido desarrollado al menos de dos formas diferentes. La postura tradicional considera una relación causal entre la ciencia y la tecnología; mientras que la posición actual es la de tratar el desarrollo tecnológico como un proceso complejo con múltiples retroalimentaciones y fuentes de innovación.

       A continuación vamos a tratar la innovación tecnológica mediante la posición actual a través del modelo cadena-eslabón.El proceso de innovación tecnológica puede involucrar la síntesis simultánea de varios aspectos de ciencia y tecnología. En este sentido Kline (1985) ha propuesto un modelo alternativo, denominado «modelo cadena-eslabón», que, en vez de tener un curso principal de actividad -como el modelo lineal-, tiene cinco. Dichos caminos son vías que conectan las tres áreas de relevancia del proceso de innovación tecnológica: la investigación, el conocimiento y el proceso de la cadena central de innovación tecnológica.

       1.Cadena central de innovación.Existe abundante evidencia empírica que concluye que el mercado constituye la inspiración básica de la innovación. De acuerdo con este planteamiento la asignación de recursos para la actividad innovadora está determinada principalmente por fuerzas que operan en el sector de la demanda (tirón de la demanda).

       2. Eslabones de retroalimentación. Hay tres tipos de mecanismos de retroalimentación: uno, el círculo pequeño de retroalimentación conecta cada fase de la cadena central con su fase previa (por ejemplo, distribución y venta con producción); otro, el círculo grande de retroalimentación proporciona información sobre las necesidades del mercado a las fases precedentes del proceso de innovación tecnológica, y, finalmente, la retroalimentación que proviene del mercado y proporciona información sobre la posibilidad de desarrollar nuevas aplicaciones industriales.

        3. La cadena-eslabón de conocimiento e innovación. El eslabón entre el conocimiento y la innovación no es sólo unidireccional, como prevé el modelo lineal. Siempre que acontece un problema en una actividad de la cadena central de la innovación tecnológica, se acude al conocimiento existente. Este vínculo es la base para nombrar a éste el modelo de cadena- eslabón. Luego, el punto de partida lo constituye la explotación de las capacidades tecnológicas. Otras áreas y departamentos pueden también aportar importantes conocimientos tecnológicos, éstos generalmente se originan en el departamento de I+D.

        4. Conexión directa entre investigación e invención. El investigador comunica a la empresa los progresos relacionados con el conocimiento que pueden constituir la base de una futura innovación (empujón de la ciencia); la misión de la empresa es encontrarle un mercado.La flecha bidireccional indica dos cosas: 1) la investigación científica no aboca inmediatamente en el desarrollo, se requiere previamente la invención, y 2) la gran ciencia crea oportunidades para nuevos productos, pero la percepción de necesidades o posibles ventajas del mercado puede estimular investigaciones importantes. Esta investigación no necesita ser básica.

        5. Conexión directa entre mercado e investigación. Algunos resultados de la innovación, tales como instrumentos, máquinas herramientas y procedimientos tecnológicos son utilizados para apoyar la investigación. Hay otra conexión cualitativamente diferente desde los mercados a la investigación, que puede ser directa o indirecta, a través de la conexión con el mercado potencial.

A modo de conclusión, hay que señalar que los cinco caminos son importantes: ninguno describe por si mismo todas las fuentes de la innovación o todas las funciones necesarias para el éxito de la innovación tecnológica en la empresa.