El éxito de la cultura empresarial innovadora

     Buscar el desarrollo de nuevas ideas dentro de la empresa sin haber tenido una cultura de innovación interna está destinado al fracaso.La innovación, para que funcione, tiene que cambiar muchas cosas dentro de una firma. Por eso a muchas les da miedo y no quieren cambiar, pero hay que reinventarse.

   ¿Qué tienen en común empresas jóvenes y exitosas como Facebook o Google con otras ya veteranas, como Apple, 3M o General Electric? Todas ellas, sea a través de una visión de mundo diferente o de su capacidad de reinventarse, han sido capaces de colocarse entre las empresas más innovadoras del mundo. Y no lo han conseguido gracias al capital o la dedicación, sino a través de una cultura empresarial innovadora y sólida.

     En la mayoría de las empresas se le ha dado mayor importancia a los recursos, procesos y medición del éxito, que son fáciles de analizar en términos cuantitativos. Y por el contrario, aquellos factores más difíciles de evaluar, como los valores, comportamientos o clima, han quedado en un segundo plano. Estos valores vinculados a los aspectos humanos, por ser intangibles suelen ser los más difíciles de medir, evaluar y gestionar. Sin embargo, son los aspectos fundamentales para construir una cultura empresarial innovadora.

      Para entender esta cultura a continuación se detallan los principios básicos de una cultura innovadora  :

Valores

Una empresa no es innovadora porque así lo exprese. Lo importante, por el contrario, está en los hechos, las prioridades y las decisiones que están siempre guiadas por los valores corporativos. Una empresa genuinamente innovadora es la que decide invertir tiempo y dinero en emprender nuevos proyectos y promover la creatividad y el aprendizaje continuo.

Comportamientos

Los comportamientos describen la conducta de los miembros de la empresa en función de la innovación. Será tarea de un líder innovador buscar la forma de conseguir productos nuevos que acaben con los ya existentes, saber transmitir sus planes de futuro para animar a los empleados y tener estrategias para luchar contra burocracia. A su vez, los empleados deben demostrar persistencia para resolver las dificultades técnicas, saber hacer malabares con presupuestos escasos y estar siempre atentos a las opiniones de los consumidores.

Clima

Con esto me refiero al ambiente que se respira en el lugar de trabajo. Un clima innovador promueve el compromiso y el entusiasmo, anima a aceptar los retos en un contexto de riesgo controlado y promueve el aprendizaje y pensamiento independiente.

Recursos

Por recursos me refiero a las personas, los proyectos y los sistemas. De estos tres, las personas son el elemento fundamental ya que impactan directamente en los valores y el clima empresarial.

Procesos

Éstos son los caminos que va tomando la innovación a medida que se desarrolla. Puede incluir lo que se llaman embudos de innovación, usados para captar y analizar ideas, o sistemas estructurados en etapas para revisar y priorizar proyectos.

Éxito

¿Cómo se percibe el éxito? Normalmente se manifiesta en 3 niveles diferentes: externo, corporativo y personal. El reconocimiento externo nos indicará que los clientes y la competencia consideran que la empresa es innovadora, a la vez que servirá para mostrar si una innovación ha sido económicamente rentable. Habitualmente, este éxito contribuirá a fortalecer los valores, comportamientos y procesos de la compañía, que a su vez guiarán decisiones tales como qué personal contratar y premiar, o qué proyectos tendrán prioridad.

Revisar vuestra empresa y adaptarla a este tipo de cultura, seguro que llevará al éxito.

Como elegir la estrategia de mercado correcta

             El propósito de las estrategias de mercado es el de brindar a la empresa u organización una guía útil acerca de cómo afrontar los retos que encierran los diferentes tipos de mercado; por ello, son parte del plan estratégica a nivel de negocios.

 

 

 

             Durante la selección y elaboración de las estrategias de mercado, es preciso realizar un análisis cuidadoso de las características de la empresa u organización, su mezcla de mercadotecnia, el mercado meta en el que realizará la oferta y las características de los competidores con la finalidad de elegir la o las estrategias más adecuadas. En otras palabras, es indispensable realizar un estudio del entorno (tanto externo como interno) de la empresa u organización antes de tomar una decisión acerca de las estrategias de mercado que se van a implementar.

 

            Durante la etapa de implementación de las estrategias de mercado, es imprescindible realizar un monitoreo constante de los objetivos que se van logrando, para de esa manera, tomar decisiones acerca de si se mantiene una determinada estrategia o se cambia por otra acorde a la situación actual.

 

         A continuación os dejo algunas estrategias de crecimiento para los productos ya existentes y para las nuevas adiciones al portafolio de productos :

 

Estrategias de Crecimiento Intensivo: Consisten en "cultivar" de manera intensiva los mercados actuales de la compañía. Son adecuadas en situaciones donde las oportunidades de "producto-mercado" existentes aún no han sido explotadas en su totalidad, e incluyen las siguientes estrategias:

•  Estrategia de penetración: Se enfoca en la mercadotecnia más agresiva de los productos ya       existentes (por ejemplo, mediante una oferta de precio más conveniente que el de la competencia y actividades de publicidad, venta personal y promoción de ventas bastante agresiva). Este tipo de estrategia, por lo general, produce ingresos y utilidades porque 1) persuade a los clientes actuales a usar más del producto, 2) atrae a clientes de la competencia y 3) persuade a los clientes no decididos a transformarse en prospectos.
• Estrategia de desarrollo de mercado: Se enfoca en atraer miembros a los nuevos mercados, por ejemplo, de aquellos segmentos a los que no se ha llegado aún (como nuevas zonas geográficas).
• Estrategia de desarrollo del producto: Incluye desarrollar nuevos productos para atraer a miembros de los mercados ya existentes, por ejemplo, desarrollando una nueva presentación del producto que brinde beneficios adicionales a los clientes.

Estrategias de Crecimiento Integrativo: Consiste en aprovechar la fortaleza que tiene una determinada compañía en su industria para ejercer control sobre los proveedores, distribuidores y/o competidores. En ese sentido, una compañía puede desplazarse hacia atrás, hacia adelante u horizontalmente.

• Integración hacia atrás: Ocurre cuando la compañía incrementa su control sobre sus recursos de suministro; es decir, que controla a sus proveedores o por lo menos a su principal proveedor.
• Integración hacia adelante: Ocurre cuando la compañía aumenta su control sobre su sistema de distribución. Por ejemplo, cuando una compañía de gran tamaño es propietaria de una red de estaciones o tiendas de servicio y la controla.
• Integración horizontal: Ocurre cuando la compañía aumenta su control con respecto a sus competidores. Por ejemplo, cuando los hospitales o centros médicos negocian arreglos de consorcio con médicos especialistas para que cada médico brinde servicios en una especialidad determinada (cirugía plástica, ginecología, pediatría, etc...), pero dentro del hospital o centro médico.

Estrategias de Crecimiento Diversificado: Son adecuadas cuando hay pocas oportunidades de crecimiento en el mercado meta de la compañía. Generalmente, abarcan diversificación horizontal, diversificación en conglomerado y diversificación concéntrica.

• Estrategias de diversificación horizontal: Consisten en agregar nuevos productos a la línea de productos de la compañía, los cuales no están relacionados con los productos ya existentes, sino que son diseñados para atraer a miembros de los mercados meta de la compañía. Por ejemplo, cuando McDonalds agrega juguetes a su combo de hamburguesa para niños, lo que está haciendo en realidad, es añadir productos no relacionados con sus principales líneas de productos, pero que le sirve para atraer de una manera más efectiva a un grupo de clientes de su mercado meta (en este caso, los niños).
• Estrategias de diversificación en conglomerado: Consisten en vender nuevos productos no relacionados con la línea de productos ya existente, para de esa manera, atraer a nuevas categorías de clientes.
• Estrategias de diversificación concéntrica: Introducen nuevos productos que tienen semejanzas tecnológicas o de mercadotecnia con los productos ya existentes y están diseñados para atraer nuevos segmentos de mercado.

Estrategias de Liderazgo de Mercado: Son utilizadas por compañías que dominan en su mercado con productos superiores, eficacia competitiva, o ambas cosas. Una vez que la compañía logra el liderazgo en su mercado, tiene dos opciones estratégicas para seguir creciendo:

• Estrategia cooperativa: Consiste en incrementar el tamaño total del mercado (para la misma compañía y los competidores) al encontrar nuevos usuarios y aplicaciones del producto o servicio.
• Estrategia competitiva: Consiste en lograr una participación adicional en el mercado invirtiendo fuertemente (por ejemplo, en publicidad, venta personal, promoción de ventas y relaciones públicas) para captar a los clientes de la competencia.

Estrategias de Reto de Mercado: Son estrategias que las compañías pueden adoptar contra el líder del mercado y se clasifican en tres :

• Ataque frontal: Consiste en atacar toda la mezcla de mercado (producto, precio, distribución, promoción) del líder. Por lo general, la realizan los competidores más fuertes.
• Ataque en los costados: Consiste en enfocarse en los puntos débiles del líder, como el precio. Por lo general, la realizan los competidores más débiles.
• Estrategias de derivación: Consiste en enfocarse en áreas que no son abarcadas por el líder (generalmente, la realizan los competidores que tienen un producto o servicio muy especializado).

Estrategias de Seguimiento de Mercado: Son empleadas por las compañías de la competencia que no se interesan en retar al líder de manera directa o indirecta. Éstas compañías tratan de mantener su participación en el mercado (y sus utilidades) siguiendo de manera cercana la política de producto, precio, lugar y promoción del líder.
Estrategias de Nicho de Mercado: Son utilizadas por los competidores más pequeños que están especializados en dar servicio a nichos del mercado y que los competidores más grandes suelen pasar por alto o desconocen su existencia. Este tipo de compañías (nicheras) ofrecen productos o servicios muy específicos y/o especializados, para satisfacer las necesidades o deseos de grupos pequeños (de personas u organizaciones) pero homogéneos en cuanto a sus necesidades o deseos.

             Un ejemplo típico es el caso de que una empresa (que ocupa el segundo lugar en participación del mercado) se proponga ser el líder, necesitará implementar una estrategia de reto de mercado mediante un ataque frontal para lograr su objetivo. Si al cabo de un tiempo lo consigue, necesitará cambiar esa estrategia de mercado (inicial) por una estrategia de liderazgo competitiva, para afianzar su posición y alejarse de sus seguidores.

 

           Realizando solo una estrategia adecuada lograremos que nuestra marca y producto tengan éxito en el mercado.

El proceso de innovación tecnológica en la empresa

           La innovación tecnológica es el hecho de comercializar por primera vez una tecnología en el mercado. Esta puede ser tanto de producto como de proceso; y es un fenómeno cada vez más frecuente en las sociedades industrializadas que constituye el soporte de la competitividad empresarial. También es un término muy complejo que conviene desenmarañar.

 

       El proceso de innovación tecnológica ha sido desarrollado al menos de dos formas diferentes. La postura tradicional considera una relación causal entre la ciencia y la tecnología; mientras que la posición actual es la de tratar el desarrollo tecnológico como un proceso complejo con múltiples retroalimentaciones y fuentes de innovación.

       A continuación vamos a tratar la innovación tecnológica mediante la posición actual a través del modelo cadena-eslabón.El proceso de innovación tecnológica puede involucrar la síntesis simultánea de varios aspectos de ciencia y tecnología. En este sentido Kline (1985) ha propuesto un modelo alternativo, denominado «modelo cadena-eslabón», que, en vez de tener un curso principal de actividad -como el modelo lineal-, tiene cinco. Dichos caminos son vías que conectan las tres áreas de relevancia del proceso de innovación tecnológica: la investigación, el conocimiento y el proceso de la cadena central de innovación tecnológica.

       1.Cadena central de innovación.Existe abundante evidencia empírica que concluye que el mercado constituye la inspiración básica de la innovación. De acuerdo con este planteamiento la asignación de recursos para la actividad innovadora está determinada principalmente por fuerzas que operan en el sector de la demanda (tirón de la demanda).

       2. Eslabones de retroalimentación. Hay tres tipos de mecanismos de retroalimentación: uno, el círculo pequeño de retroalimentación conecta cada fase de la cadena central con su fase previa (por ejemplo, distribución y venta con producción); otro, el círculo grande de retroalimentación proporciona información sobre las necesidades del mercado a las fases precedentes del proceso de innovación tecnológica, y, finalmente, la retroalimentación que proviene del mercado y proporciona información sobre la posibilidad de desarrollar nuevas aplicaciones industriales.

        3. La cadena-eslabón de conocimiento e innovación. El eslabón entre el conocimiento y la innovación no es sólo unidireccional, como prevé el modelo lineal. Siempre que acontece un problema en una actividad de la cadena central de la innovación tecnológica, se acude al conocimiento existente. Este vínculo es la base para nombrar a éste el modelo de cadena- eslabón. Luego, el punto de partida lo constituye la explotación de las capacidades tecnológicas. Otras áreas y departamentos pueden también aportar importantes conocimientos tecnológicos, éstos generalmente se originan en el departamento de I+D.

        4. Conexión directa entre investigación e invención. El investigador comunica a la empresa los progresos relacionados con el conocimiento que pueden constituir la base de una futura innovación (empujón de la ciencia); la misión de la empresa es encontrarle un mercado.La flecha bidireccional indica dos cosas: 1) la investigación científica no aboca inmediatamente en el desarrollo, se requiere previamente la invención, y 2) la gran ciencia crea oportunidades para nuevos productos, pero la percepción de necesidades o posibles ventajas del mercado puede estimular investigaciones importantes. Esta investigación no necesita ser básica.

        5. Conexión directa entre mercado e investigación. Algunos resultados de la innovación, tales como instrumentos, máquinas herramientas y procedimientos tecnológicos son utilizados para apoyar la investigación. Hay otra conexión cualitativamente diferente desde los mercados a la investigación, que puede ser directa o indirecta, a través de la conexión con el mercado potencial.

A modo de conclusión, hay que señalar que los cinco caminos son importantes: ninguno describe por si mismo todas las fuentes de la innovación o todas las funciones necesarias para el éxito de la innovación tecnológica en la empresa.