Cambio económico a través de la economia colaborativa

            La economía colaborativa quiere cambiar el mundo y los hábitos de consumo de los paises desarrollados. Internet está lleno de ejemplos de este tipo de economía. Son muchas las plataformas que ya fomentan el consumo e intercambio colaborativo entre todos los usuarios de la red, ofreciendo múltiples productos y servicios para que los usuarios se beneficien de unas condiciones mucho más atractivas que han surgido como respuesta a un problema de eficiencia e inequidad de las empresas.

Se trata de un sistema económico en el que se comparten e intercambian bienes y servicios a través de plataformas digitales, es decir, que la economía de intercambio se refiere a la manera tradicional de compartir, intercambiar, prestar, alquilar y regalar, redefinida a través de las tecnologías de la información y la comunicación, con nuevas formas de medir la reputación de las personas.

Pero la economía de intercambio o compartida tiene múltiples variedades gracias a la tecnología de la información que educa a las personas, empresas, organizaciones sin fines de lucro y del gobierno con información que permite la distribución, intercambio y reutilización del exceso que existe de bienes y servicios.

Existen varios tipos de economía compartida como son:

- Sistema Producto-Servicio : Los bienes de propiedad privada se comparten o alquilan en mercados peer to peer.

- Mercados de distribución: Se basa en bienes usados o de segunda mano que se transmiten a otra persona. Se trata a un método alternativo que busca reducir, reutilizar, reciclar y reparar para un manejo mejor de objetos que pudieran ser vistos como residuos.

- Estilos de vida colaborativos: El sistema se basa en las personas con necesidades similares o intereses que se congregan para compartir e intercambiar activos menos tangibles, como el tiempo, el espacio, las habilidades o el dinero.

Estos son algunos ejemplos por sectores :

Transporte. Entidades como Blablacar,Uber, o Amovens forman parte de este tejido económico que funciona en toda Europa desde hace años. Solamente Blablacar cuenta con ocho millones de consumidores en el continente.

Viviendas. El alquiler de casas está cada vez más extendido. Miles de personas eligen hacer turismo alojándose en los pisos de otros usuarios. Entre los inmuebles que se intercambian, se puede encontrar desde un yate a una caravana.

Objetos usados. Este es un sector mucho más tradicional, ya que la empresa decana en el intercambio de bienes Segundamano contaba desde su inauguración, hace más de 30 años, con una publicación en papel que desapareció en 2008.

Comida. Portales como Compartoplato permiten intercambiar comidas con la gente del vecindario. Cualquier receta es válida, tanto para innovadores como para los gustos más clásicos. La originalidad es la fortaleza de esta iniciativa.

Ropa. Grownies es una web de intercambio de ropa infantil. El ahorro es la clave del éxito de este servicio que facilita el intercambio de toda clase de prendas, especialmente útil cuando son pequeños y crecen rápidamente en tamaño.

Crowdfunding. La financiación o lo que antiguamente se llamaba mecenazgo se ha disparado en la actualidad. Portales como Ulule y Lending club permiten la donación de dinero para participar en la financiación de distintos poyectos

Prestar atención a este tipo de economía ya que poco a poco entrará en la sociedad y tendrá que ser tenida en cuenta a la hora de tratar nuestra estrategia.

Adaptarse al cambio del nuevo consumidor

           Internet ha cambiado muchas cosas de nuestra vida cotidiana. Por ejemplo, usualmente pensamos en la forma cómo nos comunicamos, interactuamos con otras personas e incluso, la forma de trabajar. Junto con estos elementos, hay otro importante que usualmente se deja en un segundo plano, y es la evolución que han tenido los consumidores a consecuencia de Internet.

El consumidor actual, es uno que tiene a su alcance mucha información y al cual además, se le invita a participar activamente en los procesos de compra. A un clic de distancia e incluso desde un dispositivo móvil en casi cualquier lugar, tiene acceso a información sobre productos, servicios y empresas. Entre otros, puede usar estos dispositivos para comparar precios, leer comentarios de usuarios y criticar un producto si lo considera necesario.

Este nuevo consumidor hace varios años es una realidad y cada vez se acentúa más. Todas las empresas, independientemente si tienen o no presencia activa y estratégica en internet, están en contacto permanente con estos consumidores. Esta situación puede sonar como un riesgo para las empresas, sin embargo si se planifica bien, este nuevo consumidor puede ser un gran aliado.

Características de este nuevo consumidor para aprovecharlo en un negocio :

El consumidor bien informado

Hasta hace unos cuantos años, muchas empresas se limitaban a vender productos y servicios, ofreciendo un canal postventa básico. Dependiendo del negocio y la regulación vigente, este canal era bueno o malo. De hecho, usualmente las empresas se limitaban a ofrecer un servicio al cliente mínimo pues el mercado no lo exigía. Incluso en estos canales usualmente no ofrecían la calidad que los usuarios pedían. Era buen negocio, ofrecer respuestas que favorecían a las empresas, pues pocos usuarios alzarían su voz o irían a acciones legales.

Con Internet, esta realidad ha cambiado. A través de las redes sociales y otros medios, los usuarios anónimos que antes eran ignorados por las empresas, pueden tener un gran poder. Esto sucede incluso, con las empresas que no tienen presencia activa en la red. En mis consultorías y conferencias con frecuencia me preguntan si es mejor tener o no tener presencia en redes sociales, pues este tipo de críticas tarde o temprano llegarán. Mi respuesta es que estas críticas suceden así la empresa tenga o no tenga espacios en redes sociales, pero si se tienen, al menos la empresa podrá responder a estas inquietudes.

Comercios para el nuevo consumidor

Entendiendo al nuevo usuario, es el primer paso para que un comercio tradicional sobreviva. Los comercios tradicionales, de concreto y ladrillo, deben aprender a pensar como los nuevos usuarios. Es importante entender los puntos dónde se encuentran los impulsos que llevan a los usuarios a comprar.

Un comercio físico reactivo, podría por ejemplo, prohibir que sus clientes usen celulares en sus tiendas, pues pueden escanear códigos de barras y mirar si hay mejores precios en Internet. Por otro lado, un comercio físico innovador, podría crear un aplicativo móvil, invitando en sus tiendas a sus usuarios a descargarlo, para que escaneen los códigos de barra y retornar información del producto, como comentarios de otros usuarios, alternativas que la misma empresa vende (incluso si no está de forma física en la tienda) e incluso, algún descuento que está disponible para ese producto.

El anterior es solo un ejemplo de algo que pueden hacer las tiendas para estar alineados con sus consumidores. Básicamente las empresas tienen 3 rutas: no hacer nada, negar la realidad o ser parte del cambio. Creo que es bastante obvio que la mejor alternativa es la tercera. Las empresas del mundo físico deben comprender que Internet no es una competencia, incluso desleal, sino que por el contrario, se puede convertir en un aliado de primer orden.

Incorporar estos cambios no será fácil, además por que Internet lleva varios años de ventaja. De cualquier forma, el cambio si se puede lograr. Las empresas deben entender esos elementos de los nuevos consumidores y poco a poco incorporar cambios a sus estrategias que respondan a las necesidades de estos.

La era tecnológica está acabando con el tiempo de ocio

     Son muchas las teorías que han intentado abordar el problema de la falta de tiempo a lo largo del día. Paradójicamente tenemos a nuestra disposición muchos más artilugios que nos permiten ahorrar tiempo - tecnología-, ¿recuerdan cuánto se tardaba en escribir, enviar y esperar respuesta de una carta?– y porque no es totalmente cierto que el tiempo de ocio del que disponemos se haya reducido. Dos elementos esenciales en la ecuación son la percepción y la distribución que a continuación se abordan :

Percepción

     Si la jornada laboral no ha aumentado y si tenemos muchos más medios tecnológicos a nuestro alcance, ¿por qué nos sentimos como si nunca tuviésemos tiempo? Lo que ha cambiado no es la cantidad de tiempo de que disponemos, sino cómo lo entendemos. Cada vez más, el tiempo es dinero, cuando tú gastas, en el fondo lo que estás gastando es tiempo de vida que se te fue. Una de las grandes paradojas del trabajo contemporáneo: el empleado no puede decidir de forma absolutamente libre trabajar un día dos horas menos y recibir menos dinero. Por lo tanto, debe gastar todo ese dinero que no necesita pero que obtiene de todas formas.

     En el pasado, la relación entre tiempo y dinero no era tan acentuada. Sin embargo, desde el siglo XVIII, cuando empezó a medirse el tiempo con relojes, todo empezó a cambiar, y la hora trabajada empezó a cuantificarse de forma monetaria. Ello implica que una hora de nuestras vidas tenga un valor económico asociado, y cuando algo de repente resulta tan valioso que podemos cuantificarlo en dinero, nos parece mucho más escaso. Haga la prueba: averigüe cuánto vale su hora trabajada. Piense cuánto debe trabajar para hacer la compra, pagar su casa o darse un capricho. Qué agobio, ¿verdad?
Vivimos en un mundo en el que aceptamos dicha realidad, y ello nos obliga a optimizar nuestro tiempo para no dejar de ganar dinero. Cuanto más avanzada tecnológica y socialmente es una sociedad, más rápido vive. El problema con las sociedades capitalistas modernas es que tienen que crecer e innovar no para alcanzar una meta, sino para perpetuar su estatus. Es lo mismo que ocurre al trabajador, que debe hacer cada vez más cosas para recibir la misma paga.

Distribución

     Hasta hace relativamente poco, disponer de una gran cantidad de tiempo libre era una señal de estatus. Al fin y al cabo, los aristócratas vivían de sus rentas mientras que los campesinos primero y la mano de obra industrial más tarde se deslomaban de sol a sol para conseguir un mísero jornal. Sin embargo, en este momento, la situación ha cambiado de cabo a rabo. Ya no se trata únicamente de que los CEO de las grandes empresas se vanaglorien de lo poco que duermen y lo mucho que trabajan, sino que no hay más que echar un vistazo a sus hábitos de vida para comprobar cómo, a pesar de sus privilegios, trabajan más horas que sus empleados.

     Una situación absolutamente opuesta a la de hace apenas unas décadas, en las que los obreros pasaban más horas en el andamio o la fábrica mientras que sus superiores vivían la buena vida. Sin embargo, uno de los grandes beneficios de ser un asalariado era tener una semana laboral predecible y muy poco expuesta a cambios repentinos. Actualmente, la frontera entre el tiempo del trabajo y el de nuestra vida personal ha desaparecido.

     Es el producto de los cambios del mercado laboral que aún están en marcha. Los trabajadores no cualificados pueden disponer de los viejos beneficios del tiempo libre pero a cambio de haber sacrificado muchas cosas: sueldos mucho más bajos, poca movilidad social y una situación de perpetua incertidumbre. Trabajan menos porque el coste de su trabajo es menor. Por el contrario, los trabajadores cualificados tienen más motivos para pasar más tiempo conectados a su empleo. Al fin y al cabo, han elegido cuál será su carrera, por lo que es más probable que estén haciendo lo que les gusta, y no sólo algo para pagar las facturas.

     Esta en cada uno, una vez alcanzado un nivel adquisitivo suficiente, gestionar su dinero en forma de tiempo y su tiempo en forma de dinero.

La empresa preparada en la gestión del cambio

     En la época actual en la que nos encontramos, las empresas buscan permanente y ávidamente nuevas estrategias para seguir siendo competitivos, desde reducir una parte de la plantilla hasta radicales reestructuraciones. Pero a menudo se encuentran con un fuerte obstáculo. Sencillamente, la mayoría de las empresas desconoce cómo preparar a sus colaboradores para manejar esta nueva situación de cambio.

     Las empresas que comprenden la conexión entre preparar a sus personas para aceptar el cambio y una efectiva implementación de nuevas iniciativas tienen garantía de ver sus esfuerzos recompensados y de conseguir los objetivos buscados. Sabemos que con una cuidada planificación y el apoyo de los top leaders las organizaciones pueden ayudar a sus personas a adaptarse al cambio y a mantener su ventaja competitiva. Sin embargo, una mala gestión puede tener consecuencias muy graves.
     Se ha demostrado que cuando los directivos y el staff no están dispuestos a aceptar el cambio las consecuencias son absentismo, falta de rendimiento, disminución en la productividad, pérdida de compromiso, reducción de la fidelidad de clientes, reputación de la marca, etc.
Pero ¿por qué las estrategias de gestión del cambio fallan? Por un lado, a la mayoría de las personas no tiene la actitud necesaria para adaptarse a las circunstancias cambiantes. Podemos, en ese caso, considerar la utilización de un assessment específico, “Assessing Change Readiness”, donde se evalúa a la persona para valorar cómo hace frente al cambio y se analizan los factores clave del cambio –como la habilidad para mantener la calma incluso en situaciones estresantes y conseguir resultados beneficiosos en épocas de cambio–. Por otro lado, otro problema con el que nos podemos encontrar es que las empresas no consideran la gestión del cambio competencia clave para sus líderes. Como resultado fracasan en el intento de proporcionar un desarrollo adecuado a sus empleados, limitándose a ofrecerles cursos aislados que no tienen en cuenta el entorno de la organización o el contexto del negocio, con poco o nulo seguimiento y escasas sesiones prácticas.

     La estrategia para un cambio efectivo
     Poner en marcha con éxito un plan estratégico de gestión de cambio requiere una planificación integrada en los procesos antes, durante y después del cambio. Si la preparación previa al cambio es crucial, las acciones de implementación del cambio y de seguimiento del mismo son también muy importantes.
     Antes

• 1. Entender las iniciativas previas al cambio. Para realizar un plan efectivo es necesario saber lo que ocurrió con situaciones de cambio anteriores. Hay que trabajar con los directivos y staff para aprender lo que funcionó, lo que no y cuáles son los gaps que debemos completar.
• 2. Involucrar a los directivos. Para obtener el mayor éxito, es imperativo que los líderes, incluyendo Dirección General, estén claramente apoyando el esfuerzo, son ellos los que impulsan el cambio en las organizaciones. Recursos Humanos tiene que demostrar a sus ejecutivos que gestionar el cambio no va a ser siempre agradable, pero sí necesario para garantizar la alineación entre la gestión del talento de la organización y la estrategia del negocio.
• 3. Identificar a las personas que pueden bloquear o facilitar el cambio. Parte del proceso implica un assessment para ayudar a las personas a entender sus fortalezas y debilidades. Además el manager puede utilizar los resultados para crear un perfil de equipo y comentar con ellos cómo las actitudes individuales pueden afectar a la dinámica del grupo.
• 4. Diseñar un proceso de cambio. Lo importante es señalar las áreas clave en las que el capital humano puede verse afectado. Poner en marcha iniciativas para ayudar a adaptarse a los cambios.
• 5. Construir un sistema de comunicación eficaz. Debemos construir la comunicación del cambio desde todo lo que hacemos, como por ejemplo, tenerlo en cuenta en nuestros sistemas de rendimiento de managers y en las publicaciones de nuestra intranet.

     Durante y después

• 6. Proporcionar el apoyo necesario a los directivos para dirigir a sus colaboradores en procesos de cambio. Puede llevarse a cabo en grupo o en interacciones individuales. En ocasiones, es útil mantener a los directivos juntos, porque el proceso de ejecutar el cambio puede ser una experiencia muy solitaria. Asimismo, es recomendable que tengan reuniones individuales con cada miembro de su equipo.
• 7. Ofrecer coaching a los managers que necesiten un apoyo complementario. Proporcionar el apoyo y desarrollo adecuados y necesarios para ayudar a conducir el cambio a través de la organización. Si no son capaces de comunicar de forma efectiva la visión y estrategia, y conseguir así el compromiso de sus equipos durante el proceso, el cambio no tendrá éxito.
• 8. Medir el éxito. Debemos primero saber cómo definimos el éxito en cada caso y utilizar una metodología apropiada para evaluar si efectivamente se ha conseguido. Por ejemplo, en algunos casos, es posible que se necesite medir la habilidad de un manager para sostener una conversación eficaz sobre el cambio con un colaborador, en ese caso puede ser óptimo un 360º sobre sus interactuaciones. Sin embargo, si el éxito se define midiendo el comportamiento de la organización en su conjunto, entonces quizás sea adecuado pedir a los colaboradores que completen una encuesta de opinión antes y después del gestionar el cambio.

     Recomendaciones
     Un proceso de gestión de cambio eficaz requiere preparación y un esfuerzo integral que implique a todos los niveles de la organización, dirigida por el top management. Hoy las empresas no tienen otra opción, el cambio es una constante.
     Con el fin de tener éxito y prosperar, necesitan de personas que puedan responder eficazmente, adaptarse a los cambios y rendir de manera óptima. Desarrollar un plan con metas medibles. Identificar y desarrollar las conductas de gestión del cambio dentro de los equipos. Poner en práctica un proceso que incluya el apoyo al liderazgo, el desarrollo, la comunicación efectiva y medidas de éxito. Siguiendo estos pasos, la organización tendrá la agilidad necesaria para satisfacer las demandas del cambio, asegurando los niveles que necesita para que siga siendo competitiva y alcance los objetivos estratégicos, incluso en la difícil economía de hoy en día.

La empresa y universidad al rebufo de la tecnología

     Estamos asistiendo a un nuevo cambio de era, apoyado por las nuevas tecnologías. Muchas de las ocupaciones y puestos actuales desempeñados por humanos se verán desempeñados por recursos máquina y aparecerán nuevos puestos de trabajo a realizar exclusivamente por humanos.

     Según estudio de la Universidad de Oxford, las máquinas desempeñarán las tareas del 47% actual de la Población Económicamente Activa (PEA) a nivel global, es decir que 1.600 millones de puestos de trabajo podrán hacerse por máquinas. Actualmente se pretende automatizar todo tipo de funciones, pero según el estudio, se daría un paso más importante con los robots que realizarían más trabajos de humanos debido al avance de la inteligencia artificial.

     Cabe destacar que no todas las tareas pueden ser sustituidas por las máquinas o robots, ya que existen algunos trabajos donde estos avances serían una complementariedad, pero jamás un reemplazo. Serían en concreto aquellas funciones donde se necesita la aptitud humana, como el pensamiento creativo, artístico o estratégico, así como habilidades para negociar.

     Esta tesitura nos coloca en una situación a nivel académico y universitario que originará  la desaparición de carreras universitarias, generándose  otras nuevas. Se estima que por cada carrera aparecerán cerca de dos profesiones, una dentro del mundo tecnológico y otra la producción de alta especialización.

 

     El mercado industrial debe estar preparado y adaptado para absorber este cambio, comenzando por la planificación de los nuevos perfiles de cada empresa. Pasaremos de tener perfiles adaptados a los materiales y funciones a tener perfiles que sean capaces de crear máquinas para adaptarlas a los materiales y realicen las funciones que necesitemos.

 

     En este punto, nos planteamos dos problemas:

      ¿Estarán las universidades preparadas y adaptadas a la nueva era?. Las universidades que  no actualicen los planes de estudios quedándose obsoletos, tenderán a desaparecer. Además será necesario que  exista un sistema que obligue a las empresas a través de la enseñanza a capacitar a los empleados en ciertos perfiles.

     ¿Será capaz la empresa de adaptarse a este nuevo tipo de trabajo? Tendrá los trabajadores con perfiles que puedan realizar las funciones del cambio? ¿ La universidad podrá abastecer de este tipo de perfiles? 

     Iremos viendo lo que sucede, pero no cabe duda que es necesario adaptarse a la tecnología y no esperar al cambio, cuando ya sea demasiado tarde.

Nueva estructura de puestos de trabajo

       La estructura de los puestos de trabajo está cambiando. Antes te limitabas al entorno de tu puesto de trabajo en un espacio y lugar físico estable y repetitivo y actualmente resuelves problemas con equipos de movilidad desde lugares diferentes a tu puesto definido de trabajo. Las estructuras cambian y la manera de trabajar, también.

      Es más, si profundizamos en la manera de trabajar que imperaba hasta hace unos meses, nos encontramos con un modelo muy jerarquizado y mecánico, en el que todas las funciones estaban definidas, delimitadas y limitadas. Tal que así:

• Se limitaba la colaboración, de tal manera que la información pasaba por pocas manos, las autorizadas, y cada departamento poseía la suya y limitaba su acceso al resto de departamentos.
• Productividad limitada: la automatización de los procesos deriva en la necesidad de que el trabajador haga más por menos. Y a la larga, esto no se sostiene.
• Talento desaprovechado: el descuido o falta de interés por la formación del empleado no se centra en la educación que requiere para formarse, y eso hace que su talento se desaproveche o se pierda.

¿Qué ocurre ahora? La manera de trabajar cambia, así como la forma de enfrentarnos al proceso de afrontar de qué manera de va a realizar ese trabajo, en qué momento y cuándo. Y las empresas lo notan. Las hileras de mesas se han reducido y gran parte de ellas están vacías; los trabajadores disponen de medios tecnológicos para solventar sus tareas donde les coja la jornada, y ellos mismos se la organizan de tal manera que la productividad nunca se resienta. Y la empresa también nota cambios en lo que a su estructura se refiere:

• La estructura es nueva, son plenas y abiertas y nunca una sustituye a otra sino que se solapan.
• Los modelos de gestión cambian, de tal forma que en la toma de decisiones participan trabajadores y mandos gracias a una estructura informal y nada rígida.
• Nuevo modelo de colaboración, más flexible y de participación e intercambio de información y datos entre los distintos departamentos de la empresa.
• Gestión del talento: el talento no se desperdicia, se aprovecha. Incluso se le conceden facilidades de conciliación laboral y familiar si las necesita para mantenerlo dentro de la estructura de la empresa.

Y esto es posible gracias a la tecnología , al uso de soluciones que permiten el desempeño del trabajo sin importar el lugar, el momento y la hora, y con unas pautas establecidas de antemano que aseguran la productividad, el rendimiento y la eficacia.


      Un modelo en el que todos ganan: empresa y empleados.

La transformación digital de la empresa

          El cambio en la naturaleza de productos y servicios de las empresas tradicionales origina la llegada de la transformación digital. Se basa fundamentalmente en la hibridación de productos físicos + servicios virtuales o en la conexión de productos, servicios, cosas y personas de forma inteligente.

          A partir de la primera década del actual siglo, las nuevas capacidades de la infraestructura de Internet como red física e inalámbrica permite el despliegue de las potencialidades de las tecnologías emergentes: Cloud Computing, Big Data, Internet de todas las Cosas (IoE), Smart Cities, o Industria 4.0. para transformar digitalmente las empresas. Las tecnologías están ahí, a nuestra disposición, solo falta el talento para aplicarlas.

        Las empresas que nacen “nativas digitales” no se tienen que transformar. Las que necesitamos que se transformen digitalmente son las empresas tradicionales de servicios e industriales de todos los sectores sin límites. El único límite son las competencias de sus directivos para la innovación y gestión de nuevos modelos de negocio. Un caso que lo demuestra es el sector de la recogida de basuras. Ferrovial, empresa de gestión de infraestructura, ha incorporado a los contenedores un pequeño sensor que indica cuándo están llenos y, por tanto, se deben recoger. Mediante IoE, cada depósito está conectado a una plataforma tecnológica a la que transmite información. Una aplicación de Big Data, analiza los datos y se envían las instrucciones a la flota de camiones para definir la ruta de recogida. Esto se traduce en un mejor y más eficiente servicio a los ciudadanos, con un importante ahorro de costes para la empresa. Un ejemplo de las posibles aplicaciones que dominan las conocidas Smart Cities.

           La industria 4.0 es una de las tecnologías emergentes que pueden reducir las necesidades de tamaño de las industrias, la inversión y los costes, dando lugar a fábricas más inteligentes y más pequeñas. A las aplicaciones de Internet de todas las Cosas (Internet Everything-IoE), Big Data, automatización, robótica e impresión 3D, se las denomina Industria 4.0. Este nuevo concepto fue acuñado por Alemania y permite hacer las fábricas más inteligentes y competitivas. Además, hace posibles nuevos modelos productivos con mayor equilibrio entre los sectores, donde la fabricación esté más cerca de los clientes para permitir fabricar productos más personalizados. Nuevas industrias ya están apareciendo con el concepto de personalizar los productos. Mientras que una gran multinacional sólo puede poner nombres a las latas de refrescos, en el sector de la alimentación la empresa murciana MuesliMix ofrece a los clientes un simulador web, que permite a los clientes rellenar su bote eligiendo los componentes de cereales y frutas, comprobar las calorías, poner su nombre en el bote y lo recibe en 24 horas en su domicilio.

         La transformación será mucho más profunda que está suponiendo la economía del conocimiento. Nos afectará a las personas en todo nuestro entorno. En el domicilio podremos conectar y controlar “todas las cosas” y las ciudades se transformarán. Pero también afectará a la gran mayoría de la población activa de los países desarrollados y emergentes. La industria del automóvil ha iniciado la transformación digital de los vehículos, incorporando sensores que ofrecen nuevos servicios digitales relacionados con la seguridad o el confort: conectividad a Internet, manos libres con reconocimiento de voz, contacto directo con el taller en caso de avería, geolocalización en caso de accidente o los radares que indican la cercanía de otros coches si nos salimos del carril. Pronto los automóviles eléctricos serán accesibles. Se están desencadenando innovaciones también en la forma de fabricar, instalar y gestionar estos nuevos productos y servicios no conocidas hasta la actualidad, por lo que tendremos que cambiar radicalmente nuestras competencias profesionales.

          Para el desarrollo de los nuevos productos y servicios y su entrega a los clientes será necesario el desarrollo de ecosistemas digitales en los que participarán diversas empresas especializadas sin relaciones jurídicas, que organizarán la producción de forma descentralizada combinando recursos internos con el trabajo mercantilizado, virtualizado y distribuido globalmente, con el objetivo de retener a los clientes dentro del ecosistema.

Big Data, conservación y obsolescencia

               Cada día generamos más y más datos, tanto personales como profesionales. La capacidad para generar información se duplica cada dos años; esto no tiene límite. Nos enfrentaremos a varios retos: primero, la obsolescencia de esta información, es decir, la capacidad para leer muchos de esos datos, almacenados en formatos para los que ya no existirán programas que puedan leerlos. También a la capacidad para almacenar todos esos datos, la obsolescencia de los propios soportes. Y segundo,  la utilidad y la capacidad para poder procesar tantísima información.

             Se están almacenado millones y millones de archivos que nadie jamás ha consultado y que poco a poco han ido quedando obsoletos y que nadie se ha preocupado por renovar, quedando así inservibles.

            Nos enfrentamos sin duda, a una de las problemáticas del siglo XXI: el tratamiento de la información, su conservación y la obsolescencia de los soportes. Quién decidirá qué información debe conservarse y cómo será el acceso a tantísimos datos serán algunos de los grandes problemas a los de deberemos enfrentarnos.

           Las nuevas tecnologías relacionadas con Big Data, solo ponen en entredicho lo que se está indicando anteriormente, capacidad sin límite y control.

          Actualmente se está avanzando más en la capacidad de conseguir el mayor número de datos para analizar estos con las nuevas herramientas que aparecen de inteligencia de negocio que discernir si lo que estamos analizando es interesante o no es necesario para lo que queremos alcanzar.

         Tener una idea clara del objetivo, además de reconocer los datos necesarios y fidedignos que realmente necesitamos y desechar y eliminar el resto son los pasos a seguir para evitar entrar en un bosque de datos, sin saber que realizar con ellos.

Plan de Gestión de Riesgos

     El plan de gestión de riesgos describe la estrategia que se va a seguir en el proyecto, y cómo las actividades de gestión de riesgos van a ser organizadas y llevadas a cabo durante la vida del proyecto.

     El propósito del plan de gestión de riesgos es minimizar el impacto de los riesgos negativos y maximizar los riesgos positivos (oportunidades) identificados en el proyecto. Esto se logrará identificando todos los riesgos conocidos del proyecto, efectuando una valoración de la probabilidad de su ocurrencia y de su impacto potencial, y creando planes de acción para responder a los riesgos que lo requieran. El plan de gestión de riesgos define cómo enfocar y planificar las actividades de gestión de riesgos para un proyecto. Este proceso asegura que los esfuerzos de las actividades de gestión de riesgos son adecuados para la importancia que el proyecto tiene, tanto para el cliente como para la propia empresa. Por lo tanto un plan de riesgos debería describir:

1. Una estrategia de gestión de riesgos
2. Alcance del esfuerzo en gestión de riesgos
3. Cómo se piensa llevar a cabo la identificación de riesgos
4. Cómo se va a llevar a cabo el análisis de riesgos (cualitativo, cuantitativo, priorización)
5. Cómo se va a llevar a cabo el plan de respuesta (no debe contener los propios planes de respuesta ni tratar riesgos concretos)
6. Cómo se va a llevar a cabo la monitorización y control
7. Presupuesto de gestión de riesgos
8. Calendario de actividades de gestión de riesgos
9. Roles y responsabilidades

    El plan se crea durante la etapa de planificación del proyecto, aunque debería ser revisado a lo largo del mismo. Existe un mayor esfuerzo inicial en el desarrollo del plan, que luego decrece. El enfoque y la idoneidad de las actividades de gestión de riesgos deberán ser revisadas continuamente a lo largo del proyecto. La persona encargada de generar y mantener el plan de gestión de riesgos será el jefe de proyecto.

    El plan de gestión de riesgos describe cómo se estructurará y realizará la gestión de riesgos en el proyecto. El plan de gestión de riesgos incluye:

Metodología :Define los métodos, las herramientas y las fuentes de información que pueden utilizarse para realizar la gestión de riesgos en el proyecto.
Roles y responsabilidades: Define el líder, el apoyo y los miembros del equipo de gestión de riesgos para cada tipo de actividad del plan de gestión de riesgos, asigna personas a estos roles y explica sus responsabilidades.
Preparación del presupuesto : Asigna recursos y estima los costes necesarios para la gestión de riesgos a fin de incluirlos en la línea base de coste del proyecto.
Periodicidad : Define cuándo y con qué frecuencia se realizará el proceso de gestión de riesgos durante el ciclo de vida del proyecto, y establece las actividades de gestión de riesgos que se incluirán en el cronograma del proyecto.
Categorías de riesgo : Proporciona una estructura que garantiza un proceso completo de identificación sistemática de los riesgos con un nivel de detalle uniforme, y contribuye a la efectividad y calidad de la identificación de riesgos. Una organización puede usar una categorización de riesgos típicos preparada previamente. Una estructura de desglose del riesgo (RBS) es uno de los métodos para proporcionar dicha estructura donde las definiciones generales de los niveles de probabilidad e impacto se adaptan a cada proyecto individual durante el proceso de planificación de la gestión de riesgos para usarlas en el proceso de análisis cualitativo de riesgos.
     Esto son solo unas pocas líneas de como realizar una gestión de riesgos, necesaria para cuualquier tipo de proyecto y evitar sustos durante la ejeccución del proyecto.

Gestión del riesgo en los proyectos

     Un riesgo de un proyecto es un evento o condición incierto que, si se produce, tendrá un efecto positivo o negativo sobre al menos un objetivo del proyecto, como tiempo, coste, alcance o calidad, es decir, cuando el objetivo de tiempo de un proyecto es cumplir con el cronograma acordado; cuando el objetivo de coste del proyecto es cumplir con el coste acordado, etc.

      Las organizaciones perciben los riesgos por su relación con las amenazas al éxito del proyecto o por las oportunidades de mejorar las posibilidades de éxito del proyecto. Los riesgos que son amenazas para el proyecto pueden ser aceptados si el riesgo está en equilibrio con el beneficio que puede obtenerse al tomarlo.

     En lugar de tratar los riesgos como algo que debe evitarse, deberían buscarse oportunidades para transformar un evento desfavorable en algo positivo. Por ejemplo, en un proyecto se detecta un riesgo que consiste en que puede que la WAN no tenga suficiente capacidad para soportar una nueva aplicación. En este caso, en lugar de minimizar las funcionalidades de la aplicación para adaptarla a la capacidad de la WAN, se podría tratar dicho riesgo como una oportunidad, y trabajar junto con otras unidades de negocio para desarrollar un acuerdo para expandir la WAN permitiendo a otros departamentos mantener las funcionalidades de la aplicación previamente frenadas por la capacidad de la WAN.

El riesgo está compuesto de tres componentes esenciales:

1. un evento definible
2. probabilidad de ocurrencia
3. consecuencia de la ocurrencia (impacto)

La gestión de riesgos se lleva a cabo:

1. En la elaboración de una propuesta, cuando se planifica el proyecto
2. A intervalos regulares durante la vida del proyecto: por ejemplo, como parte de los informes de estado del proyecto.
3. Cuando hay un cambio de alcance en el proyecto

     Por tanto, es un proceso iterativo y recurrente a lo largo de toda la vida del proyecto. El propósito de la gestión de riesgos es minimizar la probabilidad y consecuencias de los riesgos negativos (o amenazas) y maximizar la probabilidad y consecuencias de los riesgos positivos (u oportunidades) identificados para el proyecto de tal forma que los objetivos de los proyectos se cumplan. Esto se consigue siguiendo una serie de pautas:
 
− Identificar todos los riesgos conocidos del proyecto

− Realizar una evaluación de la probabilidad de ocurrencia y del impacto potencial

− Cuantificar cual sería el coste de los riesgos en caso de que ocurrieran

− Crear planes de acción para gestionar los riesgos de alta prioridad

− Reconocer y gestionar los riesgos lo antes posible

Los objetivos de la gestión de los riesgos del proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos adversos para el proyecto. Las empresas normalmente están en entornos de negocio con riesgo, ya que los proyectos tienen riesgos. Al gestionar los riesgos de forma proactiva, se conseguirá mejorar el beneficio de la empresa. Otros de los beneficios que se obtienen al llevar a cabo una buena gestión de los riesgos son:

1. Se reduce los costes del proyecto
2. Se mejora la satisfacción del cliente
3. Se incrementa la capacidad y probabilidades de éxito
4. Facilita el desarrollo del proyecto
5. Disminuye drásticamente las sorpresas en los proyectos
6. Ayuda a la empresa a conseguir los objetivos de negocio y proyecto evitando problemas que podrían causar pérdidas inesperadas y no planificadas